Движение за повышение производительности труда началось в Японии в 1955 году. К этому времени Япония уже оправилась от разрушений, полученных в годы войны. Национальный доход увеличился по сравнению с предвоенными годами на 50%, а промышленная продукция - в 2 раза. Одна из экономических газет, выпущенная правительством, смело утверждала: "Мы вышли из послевоенного периода". Япония вступила в фазу невероятного экономического роста.

Движение за производительность руководствовалось определенными целями. Первая цель - сделать Японию самостоятельной и независимой от какой-либо иностранной помощи. Вторая - повысить уровень жизни. Эти цели могли быть достигнуты только путем увеличения производительности. Это задача не для нескольких людей или фирм. Вся нация должна принимать в ее решении посильное участие.

Более высокая производительность труда в конечном счете выгодна каждому. Однако могут возникнуть и трудности. Реально появление безработицы. Правительство, как и отдельные фирмы, должно помогать этим людям.

Увеличить производительность не просто. Проблемы отдельных отраслей и фирм сильно отличаются. Их необходимо детально изучить. Повышения производительности можно достигнуть только при сотрудничестве менеджмента и труда.

Необходимо преодолеть самоуверенность рабочих для того, чтобы они могли в полной мере развивать кооперацию. Доходы от повышения производительности должны быть справедливо поделены между пайщиками, рабочими и потребителями. Постоянно нужно держать в поле зрения и национальную экономическую ситуацию.

Гораздо легче говорить о производительности, чем привести хотя бы самые простые примеры перемен в работе предприятий. Однако японцы практичные люди: они добились колоссального успеха в модернизации своей промышленности. И менеджеры и исполнители считают повышение производительности главной национальной необходимостью.

Как было сказано выше, временами модернизация может приводить к безработице, что является источником конфликта между менеджментом и трудом. Однако поскольку японская экономика развивалась очень быстро, такая ситуация возникала не часто. К примеру, в угольной промышленности отдельные рабочие увольнялись по сокращению штатов. Но сейчас ситуация коренным образом изменилась, и в отдельных случаях ощущается даже недостаток рабочей силы.

Японцы не принимали какой-либо общей программы распределения дохода. Их подход практичен. Они смогли справедливо распределить прибыль от более высокой производительности между пайщиками, рабочими и потребителями. В других странах мира это основная причина разногласий. Японскому же движению за производительность не мешают трудности такого рода.

Движением за производительность в Японии управляет Японский Центр Производительности, который имеет несколько региональных филиалов. Проблемы производительности различны в отдельных фирмах и регионах. Региональные филиалы могут самостоятельно проводить детальные исследования и давать рекомендации в соответствии с местными условиями.

Основная деятельность Японского Центра Производительности осуществляется в двух направлениях: обучение менеджменту и модернизация отношений между трудом и менеджментом.

Несмотря на групповое сознание, японцы полностью подтверждают афоризм Драккера: "Менеджер - это динамичный животворный элемент любого бизнеса". Они убеждены, что эффективный и инновационный менеджмент является существенным звеном экономического роста. Они также чувствуют, что менеджменту можно научиться. Их сильно впечатляют достижения США в этой области. Учебные программы разработаны для менеджмента всех уровней.

Предлагается большой выбор предметов, изучение их не поверхностно. Целью является получение современных знаний в какой-либо области. Очень популярны семинары по организации и структуре высшего менеджмента, маркетингу и промышленному машиностроению. В газетах можно найти заголовки типа "Семинары, проводимые в Токио, - как цветы в пору цветения". Японский Центр Производительности предлагает более 60 семинаров каждый год, в которых принимают участие тысячи менеджеров.

Японский Центр Производительности разработал уникальную долговременную программу обучения менеджменту. Она охватывает четыре программы обучения низшего звена управления маркетингу, машиностроению, финансовому менеджменту и менеджменту личных и производственных отношений. Два курса среднего менеджмента посвящены принятию решений и информационному менеджменту, а также развитию персонала. Есть также курсы менеджмента в экономике, компьютерных систем для высшего звена управления и экспертов.

Японский Центр Производительности выполнил качественно работу в этой тонкой области. Модернизация промышленности невозможна без здоровых производственных отношений.

Сразу после войны организованный труд в Японии был очень агрессивен. В профсоюзах преобладали марксисты. Они верили в постоянную агитацию. Целью их было ниспровержение капитализма. Эта позиция доказала свою деструктивность. Положение рабочих только ухудшилось. Японская промышленность не могла прогрессировать.

Назрела необходимость развивать производственные отношения на основе сотрудничества. Японцы поняли, что только путем модернизации промышленности можно достичь процветания. Повышение производительности отвечает интересам всех - рабочих, менеджеров и населения. Этот новый взгляд - основа японских производственных отношений.

В Японии право труда на организацию и торговлю закреплено в Конституции. Точно также трудом признается право менеджеров руководить. И менеджер, и работник признают права друг друга. Они работают гармонично в духе демократизма. Таким образом, стало возможным поставить производственные отношения на конструктивную и демократичную основу.

Японский Центр Производительности провел крупное исследование в области производственных отношений. Через семь лет исследований он сформулировал программу объединенного консультирования. К началу 70-х годов более 20 тысяч фирм учредили у себя согласно программе постоянные консультативные органы.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности. В свою очередь менеджмент понимает, что для роста производительности необходима кооперация рабочих. Таким образом, необходимо постоянное объединенное консультирование по всем проблемам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Встречается много трудностей. Может возникнуть переизбыток, рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества.

В 60-70-е годы ряд делегаций приезжал в Америку для изучения методов менеджмента, используемых в американской промышленности. Эти посещения несомненно повлияли на японский менеджмент. Такие визиты длились не более 5- 6 недель, однако членам делегации приходилось около года готовиться к командировке и постоянно информировать о своих открытиях и наблюдениях. Члены делегации выбирались очень скрупулезно, среди них обязательно присутствовал представитель от исполнителей.

Изменение позиций тред-юнионов обусловлено изучением ими производственных отношений в Америке и в других демократических странах. Более двух тысяч профсоюзных лидеров посетило Европу и Америку для изучения системы функционирования трудовых организаций. Они в особенности были поражены американским изобилием. Таким образом, тред-юнионы стали всесторонне сотрудничать с менеджментом в достижении более высокой производительности.

Проблемы мелких производств различны. Малые предприятия не могут позволить себе пользоваться услугами экспертов узкой специализации. Им требуется один эксперт, знакомый с различными аспектами бизнеса. Поэтому Японский Центр Производительности разработал годичный консультативный курс для лидеров малого бизнеса, который уже доказал свою полезность.

Участие работников в менеджменте не узаконено в Японии, как это сделано в Германии. Но необходимость такого участия хорошо понимается. Оно может приносить удовлетворение и создает новую рабочую общность. Такой взгляд разделяется и менеджерами и тред-юнионами.

Сегодня профессиональный менеджмент представляют в основном объединенные акционерные компании, в т. ч. промышленно-финансовые группы, руководящие крупными предприятиями. В Японии на фондовой бирже числится около 1500 таких фирм. Крупные предприятия, как правило, управляются профессиональным менеджментом. Таким образом, собственность в Японии отделена от менеджмента. Профессиональный менеджмент компетентен и инновационен. Его главная цель - рост. Он стремится расширить предприятие.

Поскольку промышленность управляется профессиональными менеджерами, большое значение придается их подготовке. Регулярно организуются программы обучения менеджменту, которые очень популярны. Японский менеджмент постоянно стремится к саморазвитию. Для этого необходимо образование. Семинары по менеджменту всегда собирают много слушателей. По подготовке менеджеров Япония стоит на втором месте после США.

Японский менеджмент сбросил оковы традиций и условностей. Он всегда готов внедрять новые методы, технологии и процессы. Он постоянно стремится к большей эффективности бизнеса.

Этот комитет был утвержден Правительством в 1950 году, чтобы модернизировать японский менеджмент. Он провел исчерпывающее исследование методов, технологии и практики американского менеджмента. Основными рекомендациями комитета были: введение системы контроля, планирование прибыли и децентрализация управления.

Японский Центр Производительности был утвержден в 1955 году. Он успешно внедряет новые методы менеджмента. Мелкие и средние предприятия стали прибыльными тоже благодаря программам, разработанным Центром.

Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью, - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших.

Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции модернизации с традиционной японской культурой.

Япония внедрила у себя систему совета директоров, как в США. Естественно, в совет директоров выдвигаются руководители компании. Собрание высшего менеджмента состоит из президента и управляющих директоров. Совет директоров несет ответственность за все важные решения. Сейчас принято привлекать в совет директоров и экспертов.

Многие японские фирмы сейчас ввели перспективное планирование, и японский менеджмент занимается совершенствованием его методики. Это очень сложный процесс. Прогноз является самой трудной и наименее надежной частью перспективного планирования, и здесь широко используются сложнейшие статистические методы. Японский менеджмент систематически собирает информацию из всех доступных источников. Некоторые фирмы проводят даже суперперспективное планирование. Работа японских экспертов в этой области считается выдающейся и доказала свою полезность для всего мира.

Японские фирмы постепенно обретают децентрализованную организационную структуру. Такая структура более эффективна в крупных организациях. Поэтому она широко используется в таких отраслях, как электротехническая, химическая, автомобилестроение, текстильная промышленность. Это самое слабое место менеджмента. Японские фирмы в большей степени ориентированы на рынок, нежели американские. Они больше заняты проблемами производства с учетом запросов мирового рынка.

Японцы по природе своей очень совестливы. Японские фирмы с большим успехом ввели контроль качества. Как указывалось выше, движение за отсутствие недостатков получило массовую поддержку.

В прошлом японцы больше полагались на импорт технологии. Сейчас это уже невозможно. Японские фирмы все больше средств вкладывают в фундаментальные науки.

Пожизненный найм, групповое принятие решений, продвижение по службе и оклады в соответствии со стажем являются краеугольным камнем японского менеджмента. Однако менеджмент современным производством требует опыта, компетентности, самоотдачи. Компетентность же не всегда пропорциональна стажу. Поэтому японские фирмы выплачивают 2 раза в год компенсации за сверхурочную работу и бонусы - единовременные вознаграждения за работу в размере 2- 3-месячных окладов. Кроме того, у большинства работников 40% оплаты труда зависят от прибыли фирмы.

По традиции японцы ценят групповое руководство. Однако в крупных фирмах назрела необходимость определить индивидуальную ответственность и полномочия. Некоторые японские фирмы выпускают специальные справочники полномочий руководителей разных уровней. Никакой системы, однако, в разделении полномочий нет. Предполагается, что наряду с групповыми заданиями в будущем должны фиксироваться и индивидуальные.

Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Они оставляют после себя скрупулезные записи. Это древняя традиция. К примеру, в апреле 747 года нашей эры была сооружена огромная статуя Будды. Вот сведения о строителях: 200 архитекторов, 1312 квалифицированных рабочих и 1262 чернорабочих принимало участие в строительстве. Вот как щепетильны японцы и как много внимания они обращают на детали.

Японцы не расточают свои силы впустую. Из их хорошо известной чайной церемонии исключены все малозначительные движения. Чайная церемония, следовательно, являет собой пример менеджмента в его лучшем виде. В чайной комнате ни один цвет не нарушает общий тон, ни один звук не искажает ритм. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента. Японцы не любят терять времени. Например, "Хонда Мотор" имеет в наличии минимум готовых деталей - все детали буквально за считанные минуты доставляются к концу конвейерной линии. В "Мицуи Шип-билдинг" ход работы планируется до мельчайших подробностей. Грузовики привозят материалы в точно указанное время. Простоев нет в принципе. Вот что значит тщательное планирование и четкое руководство. Японцы работают напряженно, но это приносит им удовлетворение и приводит к высокой эффективности производства.

Япония сегодня - одна из самых развитых индустриальных стран. Она построила гигантские предприятия с тысячами рабочих. Эти предприятия используют самые современные технологии, они оборудованы сложнейшей техникой. Бок о бок с этими гигантским предприятиями существует бесчисленное множество мелких, разбросанных по всей стране. Например, в соответствии с производственным цензом, в 98% учреждений в Японии занято менее 100 работников. Рабочая сила, занятая в малом бизнесе, составляет 58% от общего числа занятых в производственном секторе. Малый бизнес играет заметную роль на внешнем рынке. На торговые компании малого бизнеса приходится 50% экспорта и 40% импорта Японии. Эти предприятия пользуются значительной поддержкой правительства.

Несколько лет назад Гюнтер Штейн так описал комбинат по производству карандашей:

В маленьком деревянном доме по дороге в Токио за зарешеченной дверью, которая одновременно служит окном, мужчина, женщина и молоденькая девушка сидят на чистом, покрытом матами полу. Они упаковывают и маркируют карандаши, которые приносят им с фабрики, находящейся недалеко от дома. Карандаши укладываются по 12 штук в маленькую упаковку с веселым рисунком наверху. Семья работает быстро, движения автоматические.

Они работают с раннего утра до позднего вечера, и младшие дети, придя из школы, восемь часов, как велит мать, помогают старшим членам семьи упаковывать карандаши. Сорок семей, живущих поблизости от фабрики, заняты той же работой.

Этот комбинат из 40 семей выпускает 86 400 000 карандашей в год. Все карандаши отличного качества. Фабрика, на которой занято 100 семей и 40 фабричных рабочих, экспортирует их в 40 стран мира.

Джеймс Абегглен рассказал об одном малом предприятии. В сущности оно напоминает карандашную фабрику, описанную выше.

Недалеко от Токио есть маленький городок с населением 30 тысяч человек. Он является центром производства товаров из шелка. Качество товаров не высокое, и они продаются по ценам, доступным средним слоям.

В городке около 750 предприятий, в них занято 10 тысяч женщин и около 1100 мужчин. Самое мелкое предприятие имеет всего 3 ткацких станка, на которых работает семья владельца. В самом большом - 150 станков и в штате - 80 человек. Это кооперативное предприятие, которое обеспечивает маркетинг и распределение оборудования.

Предприятие мистера Ватанабе можно считать показательными. В нем занято 15 молодых девушек и 4 мужчин. На этом предприятии 30 станков, за которыми работают девушки. Есть еще мастер по контролю за продукцией, механик, специалист по шелку и мальчик-посыльный, который заодно учится ремеслу.

Девушки приходят с соседних ферм и остаются на производстве. Производство, резиденция мистера Ватанабе и жилое помещение для девушек составляют одно предприятие. Девушки в определенном смысле принадлежат семье мистера Ватанабе, и он проявляет к ним отеческую заботу. И даже приходит на их свадьбы.

Рабочий день долог, 60 часов в неделю, выходной - в воскресенье. Воскресенье посвящается небольшим домашним де лам. Заработная плата невысока, но девушки трудятся с желанием одной дружной группой. За работой они всегда разговаривают и смеются.

Интересна карьера мистера Ватанабе. Несколько лет назад он начал свой бизнес и у него было всего 4 станка, за которыми работали его жена и родственники. Мистер Ватанабе относит свой успех на счет упорной работы и систематической учебы у своего мастера. Одно время ему пришлось одновременно быть и президентом, и механиком, и посыльным, и специалистом по шелку. Сейчас этим занимаются четыре человека, так что сам владелец может глубже окунуться в важные финансовые и организационные дела.

Малые предприятия могут процветать лишь в том случае, если по-настоящему развиваются рынки. Маркетинг - ключ к экономическому развитию. Как сказал один эксперт, вы сможете развить страну не путем строительства предприятий, а путем открытия рынков.

Предположим, вы нанимаете тысячи людей в сельской местности для программы общественных работ - строительства дорог, мостов, школ и т. д. Все товары, в которых будут нуждаться рабочие, - одежда, посуда, обувь - должны производиться здесь же малыми предприятиями. Одно это может обеспечить экономическое развитие района. Конечно, существенно, что вся работа должна быть хорошо спланирована и обеспечена четким руководством. Все, что требуется, должно быть выполнено хорошо. Таков японский путь и он дает большие дивиденды.

В Японии средний интервал прибытия поездов по расписанию составляет всего 18 секунд. Это показатель их эффективности в каждом секторе экономики.

До сих пор мы рассказывали, как функционирует японская промышленность в общих чертах. Для более глубокого понимания посмотрим, как организована и практически работает современная крупная фирма в Японии.

"Хитачи" - лидер электротехники Японии - концерн, в котором занято более 85 тысяч человек. В 1988 году "Хитачи" занимала 4-е место в мире по объему продаж в электротехнической промышленности (30,3 млрд, долл.). Для мирового рынка выпускает 15% японских цветных телевизоров, 15,5% видеомагнитофонов, 16% холодильников.

Одайра, основатель фирмы, умер в 1951 году. Он стал легендарной личностью и продолжает вдохновлять работников "Хитачи" в настоящее время. Одайра беззаветно любил своих рабочих и очень верил в их способности. Он был полон энтузиазма и оптимизма. Он поднял свою фирму без всякой иностранной помощи, только благодаря техническому мастерству японцев. Его девиз гласит: "Гармония превыше всего". Этот девиз выбит в скале его собственной каллиграфией. В честь Одайра была построена мемориальная усыпальница Шинто.

В одной из японских газет так было описан распорядок дня "Хитачи" в то время:

Работники Хитачи", как правило, пунктуальны. Только опоздавшие и уходящие рано должны пробивать свои карточки. В 7.50 утра раздается свисток, и ровно в 8 начинается рабочий день. Рабочие "Хитачи" приходят на предприятие в основном пешком или на велосипеде. Работники офисов и рабочие одеваются одинаково - в короткие белые куртки. Перед началом работы они переодеваются в спецодежду, а потом могут почитать газету или поболтать. Каждый имеет значок с номером: например, номер 570 009 означает, что работник поступил в фирму в 1957 году и является девятым новичком в этом году.

До свистка по громкоговорителю раздается музыка. Перед свистком она прерывается, звучит свисток, потом наступает тишина, за которой следует ритмичное тум-тум-ти-тум-тум. Все встают и пять минут, взявшись за руки, раскачиваются.

Музыка прекращается и рабочие собираются вокруг своего мастера, механически говоря друг другу что-нибудь типа "доброе утро". Потом мастер объясняет программу работ на день и дает специальные инструкции. Он также отмечает отсутствующих и делает соответствующие корректировки. Затем рабочие расходятся по своим рабочим местам".

Большая часть работников "Хитачи" в настоящее время трудится в системе пожизненного найма. Это означает, что раз поступив на работу в фирму, человек продолжает работать в ней до самой пенсии. Набирают новичков сразу после школы или университета. Средний возраст новичков составляет 21 год. Они молоды и без труда становятся хорошими работниками "Хитачи".

Есть также и временные работники. Им в основном за 25. Но никогда не больше 35. Прежде временные рабочие могли быть уволены, если бизнес ухудшался.

Женщины, работающие в "Хитачи", обычно молоды и не замужем. Они покидают фирму после замужества или по беременности. И никогда не возвращаются. Старшие женщины часто принимаются на неполный рабочий день.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Работник хочет преданно служить фирме до выхода на пенсию. Он рассчитывает, что работодатель обеспечит ему пожизненную занятость. Кроме того, он знает, что выиграет в финансовом отношении, если будет работать в одной фирме, так как зарплата зависит от стажа. Работодатель со своей стороны чувствует, что обеспечение людей пожизненной работой есть его долг. Он сознает, что иначе вызовет недовольство рабочих, их союза и общества. Преданность рабочих фирме обусловливает и дополнительные доходы. Пожизненная занятость, таким образом, зависит от взаимопонимания и выгодна обеим сторонам.

Экономические соображения накладывают определенные ограничения на систему пожизненного найма. Рынки, как известно, не всегда надежны. Конкуренция в Японии очень жесткая. Поэтому при замедлении бизнеса появляется необходимость сокращать рабочую силу.

Японские фирмы решают эту проблему различными способами. Часть рабочих нанимается на чисто временную работу. Однако в последнее время в результате сокращения неквалифицированного труда этот способ не столь эффективен. Другой категорией являются рабочие, занятые неполный рабочий день. Однако их число невелико. Их в основном набирают в период отпусков.

Хитачи поручает много работы другим фирмам. При спаде деловой активности фирма забирает эту работу и выполняет ее на собственном предприятии. Конечно, работу нельзя забрать полностью. Это нанесло бы вред фирмам, которые работают на субконтрактных условиях. Такой метод обеспечения работой постоянного персонала во время спада применяется нечасто.

В "Хитачи" большая взаимозаменяемость работ. Например, если нет работы для сборщиков, они быстро переходят в другие цеха. В "Хитачи" калькуляции стоимости для небольших цехов не составляются. Поэтому такой переход из одного цеха в другой не влияет на их отчетность.

Рабочие также с охотой выполняют такие замены. Строгость, существующая в этом отношении в США или Великобритании, в Японии отсутствует. Даже если новая работа менее квалифицированная, основная часть зарплаты остается прежней. Кроме того, "Хитачи" имеет множество предприятий, и рабочие могут переходить с одного на другое в случае необходимости. Есть также обычай посылать рабочих на короткие периоды в субконтрактные фирмы. Рабочие могут переквалифицироваться на новые работы в случае, если прежняя в связи с технологическим развитием становится не нужна. Переквалифицироваться можно на совершенно отличную от прежней работу.

Японские фирмы очень ценят университетское образование. В "Хитачи" почти все руководители отделений являются выпускниками университета. В Великобритании, например, можно стать руководителем высшего уровня, имея соответствующую профессиональную квалификацию. В Японии такое невозможно. Степень дает пропуск к руководящим позициям.

Естественно, университеты в Японии привлекают талантливых молодых людей. Прием в университет осуществляется на конкурсной основе, причем экзамены очень трудные. Университеты имеют градацию по своей значимости. Токийский университет имеет самую высокую репутацию. Университетские экзамены тоже очень трудные. Японские фирмы предпочитают набирать студентов из университетов, имеющих лучшую репутацию, поэтому главное предпочтение отдается выпускникам Токийского университета. Японский менеджмент считает, что первоклассный выпускник из хорошего университета обязательно станет выдающимся руководителем.

Японские фирмы находятся постоянно в контакте с университетским бюро распределения. Кандидаты, рекомендованные этим бюро, должны пройти письменные тесты. Тест включает в себя вопросы по специальному предмету и персональный тест. Для нетехнолога предлагается тест по переводу с английского. Кандидаты, успешно прошедшие письменное тестирование, далее приглашаются на собеседование. Кандидаты, рекомендованные престижными университетами, к примеру Токийским, от письменного теста освобождаются. Их отбор основан только на собеседовании.

В Японии биографические данные будущих стажеров-менеджеров изучаются очень тщательно. Целью является выяснение, не страдает ли отобранный кандидат какой-нибудь наследственной или психической неуравновешенностью, а также не занимался ли какой-нибудь предосудительной деятельностью. Эта проверка поручается специальным агентствам.

Отборочное собеседование является решающим. Оценка объективна и беспристрастна. При равных шансах небольшое преимущество отдается родственникам работников фирмы.

Все стажеры в "Хитачи" проходят в течение двух месяцев предварительный курс введения в должность. Курс включает посещение ряда предприятий "Хитачи" и лекции по структуре и истории фирмы. В программу также включаются лекции по менеджменту и технологии машиностроения.

Курс предназначен не только дать дополнительную информацию стажерам. Его основная цель - добиться того, чтобы стажеры всем сердцем восприняли дух сотрудничества, чувство оптимизма и сознание необходимости безупречной работы, царящие в "Хитачи". Об этом вкратце упоминалось в главе 10.

С официальной точки зрения программа введения в должность нацелена на ознакомление выпускников с историей фирмы и ее отдельных учреждений, а также на развитие в них качеств и позиции, подобающих работнику "Хитачи". Хотя стажерам и предлагаются определенные навыки и знания как будущим технологам и менеджерам, все-таки главный акцент делается на развитие характера и общем воспитании.

Фирма выпустила документ, озаглавленный "Главные принципы "Хитачи". В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Это официальный документ, и он. показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей повседневной работе. Например, в нем говорится, что даже минута безделья - это смертельный позор для человека. Целью "Хитачи" является достижение такого уровня технической и менеджерской эффективности, какой нет нигде в мире. Принцип гармонии предусматривает участие всех работников. Каждому человеку дается возможность свободно выражать свои взгляды. Однако после принятия решения от него ожидают преданного выполнения его. Таким образом, дух гармонии сохраняется.

Программа введения в должность, проводимая централизованно, является общей для всех стажеров. По завершении ее стажеры возвращаются на свои соответствующие предприятия. Стажеры-нетехнологи проводят большую часть своего испытательного срока в бухгалтерских отделах. Технологи работают в основном с конструкторами. В административных отделах стажеру могут предложить поупражняться в планировании и даже дать простые задания. Основная идея в том, чтобы стажеры детально ознакомились с реальной работой людей, которыми они будут руководить.

Хитачи создала свои собственные школы обучения. Технический Центр Обучения "Хитачи" предлагает обучение на мастера. Молодые ребята набираются в возрасте 15 лет и обучаются три года. Сначала они поступают в школу фирмы и первый год проводят в учебных цехах и лекционных классах. Потом они приходят на предприятие и на втором году посещают школу два раза в неделю, а на третьем - всего один. В конце года проводится экзамен и успешно сдавшим его выдается удостоверение.

К одаренным молодым людям проявляется особое внимание. Они участвуют в национальных квалификационных турах Международного Ученического Конкурса. Японцы считают этот конкурс Олимпом мастерства. Рабочим "Хитачи" всегда удается попасть в состав японской команды.

Технический Центр Обучения занимается не только развитием технического мастерства. В равной мере он участвует в формировании характера и развитии соответствующей позиции.

Особое внимание всегда уделяется дисциплине и преданности работе. Стажерам вручается буклет "Правила поведения", в котором объясняется, какую они должны носить одежду, как обращаться к старшим и т. д.

Интересной особенностью учебной программы является еженедельный доклад, который стажер представляет в установленной форме. Это типично японский документ. Стажер должен не просто рассказать, чему он научился за неделю в классе или на предприятии, но и изложить свои размышления. Предполагается, что размышления должны быть самокритичны. Еще более интересно то, что специально есть место для записи, где указываются "неудовольства, заботы, желания и сомнения".

Преподаватели и менеджеры анализируют эти размышления и рассеивают сомнения и тревоги. Доклад подписывается руководителями отделений и возвращается стажеру.

Типичным случаем недовольства (что отмечают стажеры третьего года) является недовольство правилом, согласно которому длина волос не должна превышать 20 мм.

Школа Промышленного Обучения предназначена для специалистов. Отбор производится по результатам хорошо продуманного письменного экзамена. Индустриальная Школа дает более основательную теоретическую подготовку. Студенты приходят на предприятие не раньше последней четверти второго года обучения.

Хитачи имеет отличные условия для обучения во время работы. Для этой цели есть две школы. Предлагаемые курсы тщательно продуманы. Прием в школы по результатам конкурсных экзаменов. Служащие, работающие в фирме от трех до четырех лет, от экзаменов освобождаются. Лучшие студенты могут потом работать в исследовательском секторе школы и могут поехать за границу для дальнейшей учебы.

Кроме того, "Хитачи" время от времени предлагает много "ad hoc" (01) курсов. Существуют клубы типа Группа Изучения Машиностроения, которые проводят дискуссии на научные темы. Выпускается журнал под названием Self Admonition (02), который печатает статьи по широкому кругу вопросов.

Еще одна важная деталь - конкурсы мастерства, организуемые фирмой. Они включают в себя умение пользоваться логарифмической линейкой, качество и скорость сварки, канцелярскую работу и т. д. Эти конкурсы развивают гордость и любовь к своей работе, какой бы обычной она ни была.

---

(01) По данному поводу, т. е. конкретные, целенаправленные курсы.

(02) Советы - предупреждения самому себе.