Япония -это островное государство, расположенное в Тихоокеанском регионе, обделенное природными источниками полезных ископаемых, с многочисленным населением, которое исторически было вынуждено бороться с природой за землю, отвоевывать которую приходилось у моря и других стихий.

Япония - это государство, которое Советский Союз победил во 2-ой мировой войне и которое подвергалось ядерной бомбардировке и американской оккупации. Япония - это страна, чьи товары сегодня являются символом высочайшего качества, лидер мировой экономики, страна, чьи золотовалютные резервы являются самыми большими в мире, это страна, давшая миру феномен своего стиля менеджмента.

Японский менеджмент на протяжении без малого 30 лет является загадкой для остальной части земного шара. Сегодня применяя идеи, методы и уроки японского менеджмента, развиваются молодые азиатские тигры, такие как Гонконг, Южная Корея, Сингапур.

Фундамент конкурентности японского менеджмента имеет две цели:

1. быть лучше, не отставать

2. быть если не лучше, то другим

Быть лучше означает иметь лучший продукт или, по крайней мере, эквивалентный. Быть другим означает найти нишу, находящуюся вне основного потока конкуренции. Для этих целей поднимаются все ресурсы компании, от персонала до актива, все подчиняется единой идее. Третья фундаментальная основа - это создание и безжалостная эксплуатация конкурентных преимуществ. Основной целью японских корпораций является долгосрочный рост и отсутствие погони за краткосрочной прибылью. Это существенная особенность японского стиля менеджмента.

Исследователи Японской экономики, такие как Певзнер (01), Аоки (02), считают, что успехи японской экономики стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления.

При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента можно выявить, что "нихонсикикэйихо" - это синтез традиционных, этнокультурных традиций и импортированных идей, а многие рационализаторские идеи представляют собой адаптирование к японской системе идей из старых учебников по менеджменту, переосмысление в соответствии с культурными ценностями и дополненные конкретным опытом.

Менеджмент в Японии, японская система менеджмента, или "нихонсикикэйхо", как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культурно-общественную психологию. Японские методы управления в корне отличаются от европейских или американских. Это не означает, что японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что принципы менеджмента лежат в разных плоскостях.

Японский метод управления отличается от управления по западному методу прежде всего тем, что основным предметом управления по-японски являются прежде всего трудовые ресурсы. Японцы верят, что ключом к успеху компании являются люди, и в основу всех "технологий японского менеджмента" прежде всего положен успешный менеджмент персонала. Все системы JIT, Канбан и прочие невозможны без человеческого фактора.

Во главу менеджмента персонала ставится отношение к людям. Вот о каком отношении к людям говорит Такэси Асодзу, длительное время занимавшийся обучением и воспитанием персонала в "Мацусита Дэнки" (03)

1) Нужно остро чувствовать необходимость в производстве человека. Воспитание работников для себя - вот важнейшая задача менеджмента.

2) Уважение к человеку. Неуважение негативно сказывается на воспитании персонала и недопустимо с точки зрения долгосрочных интересов компании.

3) Ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, осознающий, что работает не только за хлеб насущный, но и ради достижения высокой цели, получает большой стимул к более напряженному труду.

4) Необходимость стремления к прибыли должна быть осознана служащими компании. Любое подразделение должно приносить прибыль. В стремлении к прибыли поощряется рационализация, контроль, издержки, разработка новых товаров. Производство человека заключается в том, чтобы производить экономически мыслящих людей, обладающих реальной способностью приносить прибыль, используя знания на практике.

5) Постоянно стремиться к улучшению условий труда и повышению благосостояния служащих компании. Никакие благородные предпринимательские идеи не увлекут людей, если должным образом не будут удовлетворены их материальные потребности.

6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту - несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

7) Правильный взгляд на человека - в основе всего. Производство человека - это другой уровень по сравнению с производством вещей и добыванием денег. Только через активизацию общего интеллекта возможны и развитие, и процветание, и прогресс, и жизнь человека в мире и процветании.

Таким образом, фундаментальной основой управления персоналом в Японии является "производство человека". Ясная и четкая формулировка миссии и идеологии предприятия - для стимулирования работников к достижению высокой цели, уважительное отношение к людям и воспитание персонала - для долгосрочных целей предприятия.

Основные черты японской системы управления определяют ряд концепций, отсутствующих в западной модели. Ниже описаны некоторые основные черты:

Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется в Японии не везде. Не все фирмы могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях". (04)

Министерство труда Японии дает следующее определение данной системе: "практика компании нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев".(05)

Система пожизненного найма нигде не закреплена юридически. Найм работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией. Обычно сотрудники остаются на фирме до 55- 57 лет.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии -64, и именно с 64 лет начинается выплата официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных сотрудников и получает меньшую заработную плату.

Система пожизненного найма и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее время в Японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее время раздается много критики.

В последнее время наметились новые требования к системе найма и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым требованиям, создаваемым постоянными технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям приходится постоянно осваивать новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества у них нет времени переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система найма иногда ограничивает сотрудников в свободе выбора. Некоторые работники хотят уйти и начать свое дело, некоторые не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и вместо перевода предпочли бы найти работу в своем городе. Выплаты при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в другую компанию не сохраняются, что также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу выбора работы и компании.

Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с "пожизненным наймом", и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше условиях. Это позволяет предприятию экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет работников трудиться с большей энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли.

3) Система обязательного набора сводится к набору рабочей силы администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляют возможность перейти на другие предприятия данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

4) Групповой пожизненный найм - администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе (06). Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров (07).

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять- шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита)1.

Заработная плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.

В последнее время принцип формирования заработной платы подвергается определенным изменениям, отказу от принципа "зарплаты по старшинству" и переход к зарплате по результатам труда. Применение старой системы оплаты стало сказываться на эффективности производства, заставляло тратить все больше ресурсов на оплату быстро стареющей рабочей силы и, с другой стороны, сдерживало наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспосабливаться к новой технике и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.

Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет определенные участки работы компании.

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются. (08)

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод "поздравление работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Японская корпоративная культура предлагает постоянное творческое самообучение и обучение персонала. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшать выполнения своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение персонала в большинстве случаев происходит в процессе производства или без отрыва от него. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организует специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов или вменяется в обязанности мастеров группы молодых специалистов. Наставничество часто осуществляется формально по принципу "смотри и учись".

Однако компания может использовать также и профессиональные учебные заведения, в том числе и иностранные, например: школа бизнеса при университете Кэйо или Васэда (Токио), Японо-американский институт науки управления (Гаваи), организация японо-европейского обмена (Лондон).Все программы субсидируются за счет фирмы. По данным источника (09): 60 долларов США в год на одного работающего, в эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах.

В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного (10).

В завершение мы сопоставим основные отличия японского и западного менеджмента в системе управления персоналом, что представлены в таблице №1.

А) система группового принятия решений "ринги".

Термин "ринги" не имеет эквивалента в русском языке, он состоит из двух иероглифов "рин" (спрашивать с ниже стоящего) и "ги" (совещаться, обсуждать). Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Когда принимается решение, то каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в принятии решения. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных, неформальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

В последнее время процедура "ринги" также подвергается критике за излишнюю громоздкость, за то, что каналы организационной структуры часто загружаются ненужной информацией, однако об отказе от ее использования нет и речи, хотя некоторые ее совершенствования (сокращение числа инстанций, по которым рассылается проект решения, стандартизация порядка визирования решения) осуществляются.

При использовании такого инструмента как групповое принятие решения и при организации комитетов и групп для разработки различных решений и предложений необходимо учитывать, что работа в комитетах и группах, организованных по японскому принципу, когда в работе комитетов и групп участвуют сотрудники разных структурных подразделений, имеет свои достоинства и недостатки (11).

1) Групповое обсуждение проблем и принятие решений, использование опыта широкого круга специалистов.

2) Эффективная координация, так как члены комитетов - представители различных отделений, действующих в фирме, что облегчает координацию планов и мероприятий.

3) Централизованная передача информации. Комитеты позволяют организовать единовременную, четкую, централизованную передачу разного рода сведений большому числу заинтересованных лиц.

4) Обеспечение широкого сотрудничества при реализации принятых планов. Члены комитетов, которые участвовали в обсуждении и принятии разных планов, обычно прилагают все силы к их реализации, как если бы они утвердили эти планы единолично. Вместе с тем, не только члены комитетов, но и не входящие в них работники с большей серьезностью относятся к их решениям, принятым коллегиальным органом, чем к решениям какого-либо отдельного лица.

5) Повышение квалификации менеджеров, так как обсуждение в комитетах общих проблем менеджмента дает их членам возможность широкого подхода ко всей "технологии" управления, помогает справиться с самыми разнообразными ситуациями.

1) Средства ухода от решений и невыполнения их. Иногда в связи с расхождением во взглядах члены комитета не могут прийти к единому решению.

2) Средство ухода от ответственности.

3) Расточительство времени и средств.

4) Стирание границ ответственности.

5) Опасность соглашательства.

6) Опасность того, что комитеты перестанут принимать решения.

Для достижения эффективной групповой работы при выработке и принятии решения необходимо предпринять следующие меры:

1) Цели комитетов и границы их компетенции должны быть четко определены.

2) Тщательный подбор членов комитетов, особенно председателей, при этом количество членов комитетов должно быть минимальным.

3) Помощь со стороны штатных служб - предварительная подготовка сведений, рабочих планов.

4) Должна быть детально разработана процедура работы комитетов.

Б) Планирование.

Планированием деятельности в японской компании заняты все, от работников и менеджеров низшего звена и до президента. План, являясь средством рационализации деятельности, служит одновременно и инструментом контроля за достижением поставленных целей. Приняв план, фирма получает критерий, с помощью которого можно оценить деятельность каждого ее работника - от главы компании до начинающего сотрудника. Такой подход позволяет напрочь исключить ситуации, когда неудача выдается руководством за успех, а фактический провал - за отступление на заранее подготовленные позиции (12).

Ориентация на долгосрочную перспективу и решающая роль стратегии в функционировании фирмы служат основой для построения всей ее деятельности. Долгосрочные планы являются отражением стратегии фирмы, краткосрочные являются преимущественно количественными. Годовой план является своего рода путеводной картой, руководствуясь которой, множество людей смогли бы увидеть, как можно достичь поставленной цели. Составлением верхних планов должен заниматься человек, обладающий способностью правильной оценки. Огромная значимость придается составлению планов "не в планирующем органе и не на собрании специалистов, а там, где он собственно и будет выполняться. Поэтому, при его разработке обязательно должен быть учтен коллективный разум людей, работающих на местах" (13).

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы (14). В первую очередь составляются прогнозы на будущее.

На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компании включают три раздела:

1. Масштабы производства (на 5 лет)

Новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

Долгосрочные стратегии деловой активности (на 5 лет)

Внешнее окружение, анализ номенклатуры, новые рынки, новые продукты, устаревшие продукты, методы увеличения сбытовых возможностей, "стратегия и тактика зарубежной активности".

2. Ситуационный план (на 3 года)

3. Выводы и план внедрения

Среднесрочные планы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление планов по укрепленной номенклатуре продукции и функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В целях завершения данной главы мы считаем, что цементирующей основой японского менеджмента является управление персоналом, нацеленное на воспитание кадров для своего предприятия, горизонтальная карьера работников и кроссофунционирование, что сделало возможным применить кружки качества и групповую работу, гибкая система вознаграждения труда и мотивации, уважительное отношение к людям и действие всего персонала в рамках единой корпоративной стратегии и миссии предприятия.

---

(01) Певзнер Я.А. Государство в экономике Японии -М.: 1976. -230с

(02) Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 1995

(03) Пшенников Ш.Ш. Японский менеджмент 27 уроков для нас. Москва издательство Япония сегодня 1997.

(04) Оуии У. Методы организации производства: японский и американский подходы. Москва. Экономика 1993.

(05) Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. Москва. Экономика 2000.

(06) Мескон М.Альберт М.Хедоури. основы менеджмента Москва дело 1992

(07) Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. Москва. Экономика 2000

(08) Конто.Т. Стратегия и структура японских предприятий. Москва. Прогресс 1987г.

(09) Конто.Т. Стратегия и структура японских предприятий. Москва. Прогресс 1987г.

(10) Р.С. Каренов Кадровый менеджмент. Алматы. Гылым. 1998.

(11) Управления фирмами в Японии. Москва. Наука .1969.

(12) Пшенников В.В. Японский менеджмент, 27 уроков для нас. Москва. Издательство Японии сегодня.1997

(13) Пшенников В.В. Японский менеджмент, 27 уроков для нас. Москва. Издательство Японии сегодня.1997

(14) Вершигора Е.Е. менеджмент. Москва. Инфра-м.2001.