Скачок японского экспорта сравнивается экспертами с внезапной атакой. Он имеет огромный потенциал, хорошо управляем, детерминирован и смел. Достижения в этой области просто ошеломляющие. Экспорт возрос с 4055 млн. долл. в 1960 году до 267 млрд. долл. в 1988 году. Японская внешняя торговля охватывает теперь все пять континентов, а ее экспорт на 99% составляет продукция обрабатывающей промышленности, причем почти 75% - машины, оборудование и транспортные средства.

Скачок японского экспорта напугал другие страны, особенно США. Американские рынки переполнены японскими товарами, и ее промышленность буквально борется за выживание. Американцы считают, что японцы ведут нечестную игру. Один американский официальный представитель заметил: "Сегодняшняя экономика Японии имеет в Америке репутацию не просто плохую, а скверную".

Американские фирмы утверждают, что японцы осуществляют "демпинг", то есть продают товары по ценам ниже рыночных. Японцы отвергают это обвинение, однако согласны с тем, что прибегают к жесткой конкуренции для завоевания экспортных рынков. Это, как они утверждают, является совершенно законным.

Японские фирмы ориентированы не на прибыль, а на рост. Их Доминирующая страсть - завоевание новых рынков. Ради этой цели они готовы даже временно нести убытки. "Хитачи" в течение трех лет продавала в Европе свои воздушные кондиционеры по ценам ниже стоимости. Один из администраторов фирмы оправдывал это следующими мотивами: "Если вы установите более высокую цену в некоторых странах, то другим странам вы можете продавать товар по "бросовым" ценам. Пока стоимость продукции низка, что обеспечивается крупномасштабным производством, компания от общей продажи товаров будет иметь прибыль. Мы торговали в Европе с убытком, чтобы проникнуть на рынок, теперь же мы получаем там прибыль".

Японские фирмы выбирают наступательный подход к экспортному бизнесу и используют оригинальную тактику для проникновения на новые рынки. Две японские фирмы, "Ниссан Мотор" и "Тоёта Мотор", сохранили плацдарм на американском рынке путем предоставления дилерам более высокого комиссионного вознаграждения, чем они могли бы получить от других импортных автомобилей. Они также не скупятся на рекламу. Японские фирмы готовы пренебречь доходами ради завоевания новых рынков. Они чувствуют, что эта жертва оправдана. Один японский администратор сказал: "В Америке менеджеры высшего уровня являются крупными акционерами и больше беспокоятся об увеличении прибыли. Для нас рост более важен - японский менеджмент агрессивнее и готов к риску".

Такая тактика имела успех. В начале 70-х годов японская судостроительная промышленность развивалась крайне медленно. Тогда она начала экспортную деятельность без всякой прибыли. Теперь промышленность процветает сверх всяких ожиданий, а тоннаж выпускаемых судов составляет половину тоннажа судов, выпускаемых в мире.

Японские фирмы всегда блюдут национальный интерес. Несколько лет назад Китай объявил, что он не будет торговать с теми японскими фирмами, которые имеют дела с Тайванем и Кореей. Экспортирующие японские фирмы урегулировали эту ситуацию тонкой дипломатией. Отдельные фирмы решили, что они будут торговать с Тайванем и Кореей, в то время как другие продолжили бизнес с Китаем. Национальный интерес был соблюден.

Экономисты предлагали различные объяснения замечательного роста экспортной торговли. Некоторые относили его на счет более высокой скорости технического прогресса индустрии экспорта. Во всяком случае, ясно одно. Главную роль сыграла индустриальная политика Правительства. Существовало скрытое, но постоянное сотрудничество между Правительством и промышленностью на пути к развитию экспорта. Более полно мы обсудим это в следующей главе.

Японцы ценят проведенное без промедления изучение зарубежных рынков, которые они посещают регулярно. Такие визиты - важнейшее средство для развития экспорта. Японские фирмы постоянно в контакте со своими экспортными рынками, что помогает им лучше понять их нужды. Таким образом, они могут более быстро приспособиться к постоянно меняющимся требованиям иностранных рынков. Например, некоторые крупные японские фирмы в течение нескольких лет имели представительства в Китае, прежде чем два Правительства признали друг друга в надежде, что наступит день, когда торговые отношения между странами будут восстановлены. В результате Япония получила большой приоритет в установлении торговых отношений с Китаем, когда это стало возможным.

Успешное развитие экспорта стало возможным благодаря отличной согласованной работе всех занятых в производстве. Правительство, промышленники и торговые агентства работают в унисон. Их общей целью является увеличение экспорта на мировые рынки, и они готовы ради этой цели идти на высокий риск. Они имеют гибкую и многообразную тактику и работают упорно и решительно.

Японское правительство твердо стоит на позиции политики содействия экспорту. Министерство внешней торговли и промышленности является основным координирующим звеном. Оно обеспечивает необходимое административное руководство всеми, кто занят экспортным бизнесом, и контактирует с ведущими производителями и экспортерами. Оно также дает консультации по более мелким вопросам, например по оптимальному размеру промышленных предприятий. Оно также осуществляет необходимое финансирование через банки Японии. Правительство предлагает различные виды стимулирования, такие как кредитные льготы, таксовые концессии, гарантирует покрытие от 60% до 90% возможных потерь экспортеров в случае возникновения, оговоренного законодательством, страхового случая. Процентные ставки по экспортным кредитам в Японии, как правило, существенно ниже тех, которые складываются на рынке капиталов (разница достигает 4%). Все эти элементы внешнеторговой политики способствуют развитию экспортного производства.

Компания ДЖЕТРО (Японская Экспортная Торговая Организация), находящаяся в собственности Правительства, была образована в целях содействия экспорту. Она имеет глобальные задачи и поставляет экспортную информацию. Существует множество картелей экспортеров, которые проводят регулярные встречи для обзора экспортного исполнения и планирования новой экспортной кампании. Экспортная кампания представляет собой часть крупномасштабной кампании и для организации ее были специально образованы крупные торговые фирмы.

Экспортом управляют крупные торговые компании, не имеющие себе равных по товарообороту. Это гигантские организации, которые мобилизуют ресурсы производителей, банков и Правительства. Они работают с комиссионным вознаграждением всего 0,5%, но их оборот колоссален. Десять крупнейших фирм осуществляют 50-60% всех экспортно-импортных операций.

Между этими компаниями и Правительством существует безупречная координация. Крупные японские торговые фирмы являются универсальными торговыми домами. Торговые фирмы совместно с банками объединяют основные промышленно-финансовые группы страны, такие, как "Мицубиси", "Мицуи", "Сумитомо", "Дайити-Канчё", "Фуё", "Санва". Торговые фирмы занимаются не только экспортно-импортными операциями, но и предоставляют услуги, дают кредиты, инвестируют проекты внешнеэкономического сотрудничества, выполняют посреднические и информационные функции. В основном эти фирмы торгуют на внешних рынках комплектным оборудованием, товарами химической промышленности.

Япония оказывает существенную помощь развивающимся странам. Эта помощь принимает форму экспортных кредитов на покупку японских товаров. 10-15% задолженности развивающихся стран приходится на японские банки. Японское правительство поддерживает открытие совместных предприятий в зарубежных странах. "Ниппон Стал" открыла предприятия с японским оборудованием в Малайзии, Бразилии и на Филиппинах. Все это увеличивает экспортный оборот. Этим совместным предприятиям, однако, не позволяется конкурировать с японскими фирмами на других основных рынках.

Мировая торговля быстро расширялась начиная с конца 2-й мировой войны. И Япония стала признанным лидером мировой торговли. Японские банки занимают ведущие места в первой десятке банков мира по объему депозитов, на них приходится около 25% мировых зарубежных банковских авуаров. Золотовалютные резервы Японии (100 млрд. долл. на 1988 г.) намного значительнее, чем у любой другой страны. Крупные японские промышленные фирмы занимают ведущие позиции во многих основных отраслях мирового хозяйства. Это достижение объясняется двумя основными причинами. Во-первых, Япония энергично внедряла последние зарубежные технологические ноу-хау. Во-вторых, изменилась структура экспорта. Если в ранний послевоенный период японский экспорт базировался на текстиле, то позже стали развиваться такие индустрии, как судо-, машино- и автомобилестроение, химическая промышленность.

Япония поняла, что нужно видеть глобальную перспективу и расширять торговлю на мировом уровне. Японцы приступили к выполнению этой задачи с неослабной целеустремленностью. Из этого выдающегося успеха можно извлечь для себя много полезного. Первое и главное, это результат совместных усилий. Стратегия экспорта должна разрабатываться очень тщательно. Правительственные агентства и деловые фирмы должны работать в тесном сотрудничестве. В экспортном бизнесе должна быть задействована новейшая технология. Небрежность в этой области неприемлема.

Фехтование, каллиграфия и музыка традиционно являются самыми уважаемыми видами искусства в Японии. Эти виды искусства требуют постоянных упражнений, и даже специалист не может позволить себе пропустить ежедневное занятие. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Эта концепция непрерывного обучения была распространена на область производства. Каждый, от уборщицы до управляющего директора, должен регулярно обучаться в течение всей своей карьеры.

Питер Драккер доступно объяснил японский подход к образованию. Он называет его подходом Дзен в противоположность Западному и Китайскому подходам к образованию, которые он назвал конфуцианскими.

Согласно подходу Дзен, целью обучения является непрерывное совершенствование мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить свою работу. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, конфуцианский подход предполагает, что целью обучения является подготовка к более ответственной работе. Другими словами, обучение необходимо для продвижения по службе.

Конфуцианский подход уступает подходу Дзен по ряду причин. Он в большей степени фокусирует внимание на должности, зарплате и других выгодах, но никак не на высоком качестве работы. И если за обучением не следует достаточно быстро продвижение по службе, то возникает фрустрация и чувство обиды. Подход Дзен придает особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо ощутимой материальной выгоды. Улучшение мастерства может приносить человеку огромное удовлетворение. У каждого есть врожденное стремление достичь совершенства в своей работе.

Подход Дзен удовлетворяет это стремление и даже усиливает его. Это благотворно влияет и на человека и на фирму, в которой он работает.

Один ведущий японский инженер по безопасности труда однажды сказал Питеру Драккеру: "Мы в большей мере не мастера, а учителя". Это утверждение показывает, насколько японский подход к обучению отличается от британского и американского. В Японии инженер по безопасности труда не навязывает свои методы и рабочие стандарты. Вместо этого он анализирует задания и предлагает альтернативные методы. Рабочие изучают их, видоизменяют и внедряют в практику. Они организуют свою работу с помощью инженера по безопасности труда. Инженер же конструирует и принимает участие в установке нового оборудования.

Таким образом нет никаких конфликтов между инженерами и рабочими. Инженер является их учителем. Его уважают, а он, в свою очередь, проявляет живой интерес к их работе. Конфликт устраняется благодаря сотрудничеству, ведущему к более высокой эффективности труда.

Учебные занятия в Японии проводятся каждую неделю как часть обычного рабочего дня. Преподавателя нет; учебная программа ведется супервайзорами, и все, включая уборщиц, принимают в ней участие. Программа акцентирует внимание не на отдельной операции, а на понимании всего процесса деятельности фирмы. Например, бухгалтеру может быть необходимо изучение ряда других специальностей, таких, как безопасность труда и контроль качества. Такая учебная программа дает более глубокое понимание работы фирмы, расширяя, таким образом, кругозор персонала фирмы. Она воспитывает увлеченность своей работой и усиливает желание учиться дальше и совершенствовать свое мастерство.

Вся группа становится более восприимчивой к новым идеям. Исчезает какое-либо сопротивление переменам и инновации. Наоборот, формируется большое стремление быть современными. Внедрение новых процессов, методов или оборудования, в свою очередь, стимулирует дух творчества. Таким образом уничтожается чувство монотонности и скуки.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что "это не моя работа", пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

Подход Дзен, движение за "отсутствие недостатков", то есть подход, не допускающий ничего кроме высочайшего уровня качества, имел существенное влияние на качество японских товаров. До 2-й мировой войны японские товары имели в мире репутацию дешевых, низкая стоимость сопровождалась очень низким качеством. В результате же послевоенного акцента на философии Дзен японский экспорт стал в авангарде мирового экспорта. Так, одной из причин успеха автомобилей японских марок на экспортном рынке является движение за "отсутствие недостатков" и связанное с ним прекрасное качество по сравнению с автомобилями конкурирующих фирм.

Достижения японской экономики обусловлены, главным образом, технологической трансформацией за последние 30 лет. По своей натуре японцы являются поклонниками безупречного мастерства и способны без труда овладеть новой технологией. Они довели до совершенства искусство приобретать зарубежные технологии и использовать их для своей выгоды.

Сразу после 2-й мировой войны Японию отделяло от развитых стран, особенно от США, большое технологическое отставание. Это отставание было полностью преодолено путем импортирования зарубежной технологии и развития новой техники и процессов у себя в стране. По размерам затрат на НИОКР Япония уже во второй половине 70-х годов прочно заняла место за США. К 2000 г. на нее придется 12-13% общемировых расходов на науку и технику. Япония получила большие прибыли от огромных расходов на иностранные технологии. За период между 1956 и 1988 годами расходы на импорт увеличились в 5666 раз, с 33 млн. долл. до 187 млрд. долл. А экспорт за тот же период возрос ни больше ни меньше, как в 66 750 раз.

Технологический прогресс в Японии есть закономерный результат стремления японских инженеров, технологов и ученых остаться в авангарде технологического прогресса. Японский менеджмент всегда проявлял острейший интерес к обучению и совершенствованию квалификации своего технического персонала. В этой главе мы хотим кратко рассмотреть, как это обучение организовано.

Термин "технический персонал" подразумевает работников, имеющих узкоспециализированные знания и способных разрабатывать новые технические методы. Эти люди заняты исследованием, планированием, экспертизой, производством и маркетингом.

Выпускники университетов составляют костяк технического персонала. Хотя университетское образование, возможно, не в полной мере удовлетворяет практическим требованиям каждой отдельной фирмы, оно обеспечивает крепкий фундамент для дальнейшего практического обучения.

Японский менеджмент проявляет особую заботу о планировании обучения своего технического персонала. Цель учебной программы двояка. Во-первых, персонал должен быть хорошо осведомлен о практических задачах, которые ставит перед ним руководство. Во-вторых, он должен иметь возможность модернизировать, расширять свои знания, что является драгоценным источником процветания фирмы. Японцы готовы вкладывать большие суммы на развитие необходимых знаний, чтобы быть в курсе специфических требований своих рынков сбыта. Они отдают себе полный отчет в том, что их знания представляют собой "скоропортящийся" товар, и поэтому верят в пользу непрерывного обучения. Пожизненная занятость в Японии идет рука об руку с пожизненным непрерывным обучением. Учебные программы могут быть грубо поделены на:

а) обучение по ходу работы;

б) обучение помимо работы.

Новичок получает основательное обучение в отделе, где он будет работать. От него требуют ежедневной практической работы в секторе. Это обучение по ходу работы. По мере прохождения практики новичок не только приобретает доскональные знания операций и процессов, но и знакомится с новыми разработками. Затем он достигает уровня, когда может с пользой получать знания из других источников.

Программы технического образования. Эти программы разработаны исходя из запросов различных фирм. Их целью является передача знаний, накопленных за время работы фирмы, молодому специалисту и ознакомление его с новыми техническими разработками. Крупные фирмы выбирают инструкторов в основном из своей среды. Эти учебные программы помогают служащим ознакомиться со стоящими перед фирмой проблемами и развить стремление к инновационной работе.

Такие программы уже доказали свою эффективность.

Направление в университеты и другие ведущие институты. Подающие надежды специалисты делегируются на курсы повышения квалификации в университеты и исследовательские институты в Японии или за рубежом. Обучение обычно не превышает одного года.

Участие в профессиональных исследованиях. Специалисты становятся членами соответствующих профессиональных организаций. Их поощряют к активному участию в деятельности этих организаций через подготовку научных докладов и участие в семинарах и дискуссиях.

Семинары. Время от времени компании проводят семинары по важнейшим темам. Эти семинары полезны во многих отношениях. Молодые специалисты узнают, как готовить и как оформлять статьи и доклады на научные темы. Следующие далее дискуссии генерируют новый взрыв энтузиазма для решения сложных задач. Доклады и научные труды семинаров сохраняют для будущего использования.

Для обмена идеями между различными организациями также проводятся семинары. С их помощью специалисты находятся в курсе последних разработок науки и производства.

Сейчас в Японии понимают, что высококвалифицированный технический эксперт так же важен, как и менеджер высшего уровня.

Японский менеджмент прилагает большие усилия для создания компетентных технических групп, состоящих как из опытных специалистов, так и новичков, а также небольшого числа старших сотрудников, осуществляющих руководство. Функция управления очень важна и составляет часть менеджмента обучением и развитием.

Японская точка зрения лучше всего выражена техническим директором "Хитачи": "Человек, который достиг чего-либо выдающегося, имеет силу воли для того, чтобы подойти к решению проблемы, настойчивость в ее определении и талант для ее решения". Японский менеджмент старается развить эту силу воли в своем техническом персонале.

Японии становится все труднее импортировать технологию из-за рубежа. Поэтому она нацелена теперь на самостоятельность в этом отношении. Для этого организуются исследовательские и конструкторские отделы. Еще больше внимания обращается на правильный выбор тем для исследования и систематическое улучшение их качества. С середины 70-х годов Япония постепенно превращается в неттоэкспортера технологии.

В США, Англии, Италии, Индии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда. За разрешение конфликтов новым способом в 50-60-е годы взялась "Ниппон Ойл Стал Индастри" (коротко NOK). Хотя в фирме было занято 5500 рабочих, в ней не было никакого трудового союза. Причины просты. "Ниппон Ойл Стил" проявляет огромное внимание к благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие. Девиз компании - "Доверие и Уважение".

В 1951 году одна местная фирма столкнулась с величайшим кризисом в отношении премий. Трудовой союз (который тогда существовал) потребовал выплаты единовременной премии для каждого в 3 тысячи йен. В случае отказа он угрожал прекратить сверхурочные работы. У фирмы не было денег на выплату премий, а прекращение сверхурочной работы повлекло бы за собой закрытие фирмы.

В конце концов вице-президент фирмы созвал вместе всех рабочих и обратился к ним с такими словами: "Мать проходит с маленьким ребенком мимо булочной. Ребенок ничего с утра не ел, жалуется на голод и просит хлеба. А в кармане у матери нет ни пенса. Я хочу, чтобы вы представили, как она чувствует себя в этой ситуации. Это все, что я хотел вам сказать". На следующий день лидеры союза встретили вице-президента и сказали ему: "Босс! Не беспокойтесь. Мы понимаем ваше положение и будем работать сверхурочно".

К счастью, к концу года фирма смогла собрать достаточную сумму денег и выплатила премию даже в более крупных размерах, нежели требовал трудовой союз.

На следующем общем собрании союз снова обсуждал вопрос о премиях и решил оставить его в компетенции менеджмента. Вице-президент вновь обратился к рабочим: "Я ценю ваше доверие, тем более, что мне всего 35 лет. Я постараюсь оправдать ваше доверие. Япония развивается сейчас хаотично, что отражает конфликт между работодателями и служащими. Это не приведет к повышению благосостояния рабочего класса. Давайте развивать дух "доверия и уважения" у нас и превратим NOK в компанию, которая сможет гордиться высоким уровнем зарплаты и наибольшими льготами".

Эта речь имела большой успех, и трудовой союз был распущен. Время от времени вопрос о союзе поднимался, но подавляющее большинство было против образования союза. Рабочие чувствовали уверенность в том, что менеджмент сделает все возможное для защиты их интересов. Сам менеджмент до сих пор руководствуется двумя принципиальными соображениями - благополучие отдельных работников и прогресс, процветание фирмы.

NOK была образована в 1952 году в результате объединения двух старых фирм. Ее прогресс со времени учреждения не имел себе равного в индустриальном мире Японии. В 1988 году NOK занимала первое место в мире по объему производства в сталелитейной промышленности - 26 млн. т, значительно опередив находящуюся на 2-м месте французскую фирму. NOK концентрирует свои усилия на наукоемких разработках и технологиях.

Успех NOK также обусловлен долгосрочным планированием. Она приняла десятилетний план сразу после своего учреждения в 1952 году. План был довольно обстоятельным и охватывал все направления, включая производство, торговлю и расходы на оборудование. Плановый период был поделен на четыре равные части. Каждая часть подразделена на полугодовые планы. Полугодовые планы разбиты на месячные. В то время это был, возможно, первый опыт долгосрочного планирования. Поскольку ситуация в бизнесе очень изменчива, выполнение плана требовало постоянной бдительности и быстрых корректирующих мер. План имел большой успех; он усилил уверенность в будущем процветании фирмы у всех ее работников, покупателей и банкиров.

В первые годы фирма столкнулась с финансовыми трудностями. Она могла преодолеть эти трудности только на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и трудом. Это привело к образованию "Содзянкай". Менеджмент и труд можно представить в виде двух бамбуковых тростей, которые только начали расти. Им следует помогать друг другу вырасти в высокий бамбук, который, когда придет время, превратится- в рощу. Отсюда и название.

Содзянкай является представительным органом рабочих. Представители избираются из расчета один из пятидесяти рабочих. Они, в свою очередь, выбирают 24 человека в состав постоянного Совета. "Содзянкай" периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Общество организует поездки и экскурсии на близлежащие курорты, концерты, вечера танцев, спортивные мероприятия.

NOK созывает конференции менеджмента каждый месяц для обсуждения проблем бизнеса. Представители "Содзянкай" приглашаются на эти встречи в равной пропорции с представителями администрации. На собрании обсуждаются даже конфиденциальные дела, а решения принимаются путем взаимного соглашения.

NOK работает по интересной системе предложений. В каждом офисе установлен ящик: рабочие могут вносить предложения и замечания анонимно. Эти предложения зачитываются на утренних совещаниях по понедельникам, и соответствующие меры принимаются администрацией как можно раньше.

Время от времени NOK предлагает рабочим свои акции. Это приносит двоякую пользу. Рабочие становятся собственниками фирмы и вносят свой вклад в ее процветание. Они получают дивиденды помимо зарплаты и премий. Акции продаются рабочим по концессионной цене.

В NOK абсолютная гарантия занятости, все обстоятельства способствуют этому. Не существует никакой дискриминации между клерками в офисе и рабочими у станка. Продвижение по службе регулируется в соответствии с мастерством или квалификацией и стажем. Способности ценятся больше, чем академическое образование. Хорошие условия созданы для проявления самостоятельности руководителей. Они могут давать задания подчиненным, работая под руководством старших менеджеров, и бороться за их выполнение без какого-либо вмешательства и всегда получают одобрение и поддержку. Таким образом, развитие каждого способствует процветанию всей фирмы.

Фермер никогда не съест томат, который он хочет использовать на семена для будущего года. Это томатное семечко позже даст ему сотни томатов. Это является сущностью деятельности фирмы. Работники удовлетворены умеренными доходами сегодня; они понимают необходимость оставить резерв на будущее. Они отдают себе полный отчет в необходимости резерва для исследований, для расширения бизнеса и преодоления непредвиденных трудностей. Благодаря резерву фирма в состоянии гарантировать постоянную занятость. Пожилые рабочие получают качественное лечение за счет резерва компании. Любимый семейный журнал также называется "Томатное семечко".

Каждая японская фирма похожа на семью. NOK - большая семья, в которой царят дружеские отношения. Рабочие имеют легкий доступ к администраторам высшего звена. Они могут обсуждать с ними не только дела компании, но и личные проблемы, например любовные. К молодым рабочим, приехавшим издалека, прикрепляются гиды, назначенные фирмой и работающие полный рабочий день.

NOK уверена, что если семье рабочего нравится его фирма, он будет работать лучше. Если, к примеру, жена ненавидит босса мужа, он не сможет работать с энтузиазмом. Фирмой приняты необходимые меры, чтобы дать возможность семье рабочего получить представление о его работе.

Томатное семечко - семейный журнал, который приглашает к сотрудничеству членов семей рабочих и печатает о них репортажи. По тем же причинам NOK поощряет браки между своими работниками. Пожилые рабочие, их жены и матери получают просто великолепные награды за непрерывную работу на фирме: турне на Гавайи или в Юго-Восточную Азию с партнером по жизни за 15 лет непрерывной работы, в Европу или США за 20 лет и кругосветное путешествие за 25 лет.

NOK считает, что если жена понимает важность работы мужа, то он будет проявлять больший интерес к службе. Таким образом снимается конфликт между семейной жизнью и работой на предприятии. Если муж посещает офис по воскресеньям, жена будет справедливо испытывать гордость за него. Такое взаимопонимание продлевает личное счастье и повышает продуктивность труда.

Лозунги NOK таковы: "Пусть Япония будет самой процветающей страной мира" и "Вы не будете забыты при распределении доходов, к которым вы приложили свои усилия".

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае у него долгая творческая жизнь. Направление усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.

Менеджмент NOK постоянно разъясняет цели и политику компании всем, кто в этом нуждается. Работники могут свободно высказывать свое мнение относительно политики фирмы. Они могут вносить предложения, у них есть свобода пересмотра своих задач. Они имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.