Японский менеджмент предприимчив и эффективен, и его достижения заслуживают внимания. Япония в настоящее время является одной из самых развитых промышленных стран мира. Этот успех частично достигнут благодаря определенно благоприятным обстоятельствам, которые включают географическое положение, политическую и экономическую ситуации, условия на внутреннем рынке и позицию населения. Более того, сразу после войны оккупационные власти дали начальный импульс модернизации. В эти годы обильной и щедрой была помощь американцев.

В послевоенные годы Правительство осуществило ряд радикальных мер в сельском хозяйстве, что можно сравнить с мирной революцией. В прошлом земля в основном находилась в собственности привилегированных классов. В 1946 году оккупационные власти ввели Закон о Собственнике-Фермере, дабы разрушить эту монополию. Земля была роздана фермерам для возделывания. Эти меры были завершены за три года. Прежде 46% земли возделывалось арендаторами и людьми, не являвшимися собственниками ее. Этот процент сократился до 8. В основном была уничтожена и сельская задолженность, отражавшая инфляцию сельскохозяйственных цен. Земля Японии стала землей крестьянских собственников. Сельское хозяйство стало развиваться очень быстро.

Изменился и образ жизни фермеров. Они получили альтернативу другому источнику дохода - работе в промышленном секторе. Продуктивность сельского хозяйства в значительной степени выросла благодаря ряду принятых мер, таких, как механизация, многоотраслевая структура, использование химических удобрений и контроль за пестицидами.

Изменилась структура посевов. Раньше японский фермер преимущественно выращивал рис и хлебные злаки, сейчас же большое внимание уделяется животноводству, овощеводству и выращиванию фруктов. Изменения произошли и в японском рационе в сторону большего потребления фруктов, овощей и мяса.

В результате механизации освободилась рабочая сила, необходимая для развития промышленности. Сельское хозяйство сейчас в основном удел пожилых. Популярно говоря, "фермерство осталось на долю дедушек, бабушек, матерей..."

Японское правительство сыграло решающую роль в экономическом развитии страны. Во время войны частный сектор экономики был практически уничтожен. После войны создание частных предприятий поощрялось всеми возможными способами. Правительство приняло решение развивать экономику со свободным рынком

В других странах был сделан акцент на национализацию, в Японии же - на развитие частного бизнеса. В современной Японии, более чем в какой-либо другой развитой стране, сохраняется большое число частных предприятий со средним числом занятых - менее 100 чел. На этих предприятиях работает 58% рабочей силы, в то время как в США, ФРГ, Великобритании этот показатель не превышает 18%.

Однако это не значит, что Правительство пассивно в делах экономики. Профессор Дж. С. Аллен, известный авторитет в этой области, сказал: "Влияние правительства в определении направления и темпов индустриального роста было глубоким и часто решающим". Правительство приняло ясную стратегию. Государственные инвестиции были направлены на содействие росту частных предприятий. Поощрялось капиталовложение в крупных размерах промышленными фирмами в оборудование; для этой цели предоставлялись щедрые скидки. Частные фирмы принимали свои главные решения после консультирования с соответствующим правительственным агентством. Правительство в свою очередь советуется с частным сектором при принятии решений, связанных с промышленностью и коммерцией. Таким образом, Правительство и частный сектор действуют в тесном сотрудничестве. Оба имеют простую цель - рост национальной экономики.

Внешнеполитические и экономические обстоятельства также благоприятствовали развитию японской экономики. В ранний послевоенный период Япония получала всеобъемлющую помощь американцев. Фортуна повернулась к Японии лицом; когда оскудела американская помощи, экономика Японии была подкреплена Корейской войной. Точно так же позже Вьетнамская война помогла Японии. Япония нуждалась в большом импорте сырья, и ее внутренний рынок до последнего времени благоприятствовал покупателям.

Япония очень богата ресурсами рабочей силы. Люди получают хорошее образование, грамотность едва ли не самая высокая в мире. Рабочая сила однородна, склонна к кооперации, дисциплинированна и готова повышать свой уровень. Большая часть менеджеров высшего звена - это выпускники университетов.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: "В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы". Если спросить японца, чем он занимается в жизни, он никогда не скажет, что он бухгалтер или инженер, а ответит, что работает для фирмы X.

Таким образом, индивидуум целиком отождествляет себя с группой. Его устремления - это устремления группы; он гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда больше интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Японцы работают группой более эффективно, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. В промышленности совместная работа чрезвычайно важна; почти каждая операция поручается отдельной группе. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы (землетрясения, тайфуны) вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере сознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

В Европе индустриализация создала определенный тип менеджмента. Промышленностью управляют акционерные компании, однако связи между работниками и менеджерами чисто контрактные. Нет гарантии занятости. А вот японцы умело разрешили все конфликтные стороны такой системы управления. Они заимствовали форму акционерных компаний для управления промышленностью, где фирма является юридическим лицом. И эту систему успешно соединили со своими традициями. Фирма стала семьей, которая гарантирует занятость вплоть до выхода на пенсию.

Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Поступив однажды в фирму, человек работает в ней до пенсии, обычно до 55 лет - женщины, до 65 лет - мужчины. Питер Драккер заметил однажды, что гарантия занятости в Японии - это чистый динамит. В начале 70-х годов 2 тысячи шахтеров были отправлены на пенсию с полным пенсионным содержанием, так как месторождение было полностью выработано. Это сразу же привело к общенациональным волнениям. Ни одна страна в мире не гарантирует занятость в таких обстоятельствах.

Японский Центр Производительности выпустил сравнительный обзор "Стратегические факторы успеха бизнеса в Японии и США". Согласно этому исследованию, проведенному широко известным экспертом профессором Дж. А. Штейнером, наиболее важным фактором в США были финансы, а в Японии - кадры. Менеджмент персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненной занятости.

В Японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения.

Японский менеджмент интересуется личной жизнью рабочих. Рабочие тоже любят поболтать о своих делах с боссами, в том числе и о любовных. Иногда боссы даже приходят на свадьбы своих работниц. Абегглен в популярной книге "Японское предприятие" пишет о том, что любые потребности рабочих находят поддержку, им предоставляется помощь руководителей или льготы. Например, в Японии очень популярны общественные бани. Такая баня может быть построена на территории предприятия за счет фирмы, и рабочие пользуются ею. бесплатно.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции. Фирма морально обязана заботиться о каждом своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Менеджеры в других странах часто чувствуют, что люди начинают работать хуже, если их время от времени не принуждать, не наказывать или не поощрять. Это называется "философией кнута и пряника" в менеджменте. Японский менеджмент функционирует по-другому. Он не прибегает к угрозам увольнения или финансовому стимулированию для достижения лучших результатов работы. В Японии денежное стимулирование зависит от общего успеха компании. Заработная плата устанавливается в соответствии со стажем и квалификацией. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. Если лояльный работник оказывается непригоден по каким-либо причинам, ему всегда предоставят подходящую альтернативную работу. К нему относятся с уважением как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят лишения и мирятся с сокращением доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом становится чрезвычайно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Пожизненный найм - в основном привилегия крупных фирм. Эти фирмы используют более мелкие фирмы на условиях субконтракта. Даже когда спрос мал, крупные фирмы не могут сокращать свой штат. Тогда снижается объем субконтрактных работ, и мелкие фирмы могут сократить часть своего персонала.

В Японии стаж имеет архиважное значение. Принято считать, что стаж является показателем лояльности и опыта! Японские фирмы часто используют двойную систему. Они имеют функциональные должности, например "начальник департамента", наравне с должностями, отражающими стаж, например, SANJI. В системе пожизненного найма продвижение по службе и зарплата соответствуют стажу. Как и в семье, пожилые люди пользуются в Японии особым уважением.

Система пожизненного найма не лишена недостатков. Ее основной недостаток в том, что она приводит к расточительности рабочей силы, поскольку излишек штата не может быть сокращен. Так, известно, что фирма "Японские национальные железные дороги" была сильно переполнена до тех пор, пока не была денационализирована. Любое предложение реорганизации отвергалось рабочими из-за боязни сокращения. Производственные отношения по этой причине были очень напряжены. Драккер отмечал, что на некоторых японских предприятиях в производстве одних и тех же товаров занято в 6 раз больше рабочих, чем в аналогичных американских.

На данной стадии можно сказать, что аналогия с семьей не должна выходить за рамки разумного. Фирма не может оставаться неизменной подобно семье.

Пожизненный найм оказывает серьезное давление на менеджмент. Чтобы выжить, менеджмент должен быть очень активен и бдителен. Он должен искать пути и средства для обеспечения работой своего персонала: завоевывать новые рынки, улучшать качество и снижать расходы. Пожизненный найм побуждает организацию быть более конкурентоспособной и инновационной.

Сегодня системе пожизненного найма брошен вызов. Эта система феодальна по природе и плохо уживается с духом демократии и энергичного индивидуализма. Молодое поколение Японии против нее. Молодые люди, естественно, чувствуют, что компетентность важнее стажа. Заработки также повысились, поэтому держать лишний персонал не выгодно. Принцип оценивания по стажу снижает также эффективность работы фирмы. Пожилые люди более консервативны. Они предпочитают не рисковать, они не являются новаторами. Такой менеджмент может быть в лучшем случае скучным. Несмотря на это, традиционный пожизненный найм пока одерживает верх.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени группы; индивидуум не существует отдельно от группы.

Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с хоторнскими исследованиями Э. Мэйо, которые показали, что работа есть групповая деятельность.

В западных странах фирма является юридическим лицом. Это механический подход. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Она неприкосновенна, как семья. Фирма принадлежит всем работникам. Менеджеры не могут сказать, что это их личная собственность, которую они могут продать по своему усмотрению. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - это долговременная организация, поэтому она гарантирует пожизненный найм.

Этот закон предусматривает реорганизацию фирм, которые столкнулись с финансовыми трудностями. Как говорилось выше, фирмы в Японии никогда не ликвидируются. Может смениться руководство, но фирмы продолжают функционировать после реорганизации.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества: взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Существуют определенные причины, позволяющие ответить на вопрос: почему японские фирмы не придают особого значения индивидуальному выполнению работы? Акцент на выявление лучших развивает эгоистические отношения внутри коллектива. Каждый индивидуум замыкается на своей маленькой специфической роли. Кроме того, работники с трудом сотрудничают друг с другом, затрудняется координация. Фирма, как единое целое, сильно страдает при этом.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это неудачи творческие или неудачи в результате рискованного предприятия. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения по важным проблемам и передают их всем заинтересованным лицам. Предложения в стандартной форме представляются на рассмотрение высшему менеджменту. Этот уникальный процесс принятия решений в Японии будет рассмотрен подробно в следующих главах.

После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные. Более того, ему предоставляют средства для их решения. Должная координация сохраняется на всех стадиях. Существует постоянный диалог между супервайзором и подчиненными. Менеджер среднего звена управления постоянно держит в поле зрения выполнение работы без вмешательства до тех пор, пока в этом нет необходимости. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего уровня вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что неудачи, насколько это возможно, реально устраняются. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания. Хороший руководитель в японской фирме следит за своими рабочими, как отец за детьми.

Статья в "Ньюс Уик" кратко объяснила секрет экономического чуда в Японии: "Как Япония достигла экономического чуда? Добрая половина ответа лежит в замечательном японском характере: японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. "Компания - как отец, - объясняет один японский администратор в Лондоне. - Она наблюдает за вами всю вашу жизнь. А вы платите ей за это своей преданностью". Действительно, японцы представляют себя не как общество индивидуумов, а как национальную семью, в которой все люди и все компании сотрудничают, чтобы сделать нацию сильнее. "Страна, - говорит глава бюро "Ньюс Уик" в Токио Бернард Кришер, - это не просто Япония, это - Япония Инкорпорэйшн. Любое упоминание о личностном - Каджин-теки - имеет неприятную коннотацию гордыни и самонадеянности".

В нации, где наблюдение за валовым национальным продуктом является национальной игрой, торговые представители становятся чуть ли не национальными героями. При вылете из аэропорта Токио - Анеда в 3-6-месячные командировки они провожаются делегацией коллег с флагами, скандирующей банзай!" Их отчеты представляются подвигами на полях сражений, а истово преданный руководитель может получить национальное признание".

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия. Согласно этому принципу, каждый человек в организации должен получать поручения только от одного старшего администратора и отвечать за работу тоже ему. Это, следовательно, означает, что за приказ или решение несет ответственность один человек.

Японская система Ринги полностью противоположна. Согласно ей, ответственность за принятие решения не специфицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Первым шагом является подготовка бумаги по рассматриваемому вопросу. Далее с ней знакомятся все заинтересованные лица. Получив бумагу, человек подписывает ее и вносит любые замечания, которые он считает нужным сделать. В конце концов бумага попадает к боссу. Он дает "добро". Однако решение принадлежит всей группе.

Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору.

Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах; после того как наметился консенсус, оно официально одобряется компетентным комитетом. Решение никогда не принимается непосредственно официальным комитетом без такого предварительного неформального обсуждения.

Групповое принятие решений, естественно, протекает медленно. Но сам процесс не нарушает групповую сплоченность и солидарность. Японские фирмы проявляют большее внимание к работе групп, а не отдельного работника. Поэтому групповое решение с готовностью подхватывается всеми, что ведет к более эффективной работе. Кроме того, решения, как правило, становятся качественно лучше, вбирая опыт и знания многих работников.

Существует возможность того, что решение будет скучным и нетворческим. Или не сможет набрать достаточное количество голосов у экспертов. Обнаружено, однако, что во время роста фирмы групповой способ дает лучшие результаты. Групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную.

Если группа мала, предпочитается открытая дискуссия лицом к лицу. Однако для большой группы предпочтителен письменный документ. Циркуляция бумаг занимает определенное время. Решение откладывается. Страдает эффективность.

Первоначальная система Ринги, таким образом, претерпевает постоянные изменения. Сегодня в условиях быстроизменяю-щихся условий бизнеса важны быстрые решения. Для удовлетворения этих требований должны быть делегированы полномочия. Циркуляция бумаг ограничивается. Решения принимаются на основе неофициальных дискуссий. Документ, одобряющий решение, позже спускается для информации и регистрации.

В Японии методы менеджмента были модернизированы. Например, несколько лет назад был введен бюджетный контроль. Полномочия более четко специфицированы.

Молодое поколение высказывает неудовлетворение этой системой. Ему больше по душе ясная организационная система, где четко распределены полномочия и ответственность. В современных условиях требуются быстрые решения. Групповое принятие решений не отвечает этим требованиям. Оно также не способствует раскрытию творческой активности личности. На этом часто ставится акцент.

Решения могут быть разных типов. В некоторых фирмах стратегические решения высшего менеджмента принимаются сейчас на основе персональной ответственности. По другим вопросам высший менеджмент может спускать предложения для обсуждения в организации. Точно так же детализированные предложения, сформулированные на нижних уровнях, отсылаются высшему менеджменту для одобрения.

Групповое принятие решений все еще остается уникальной чертой японского менеджмента. Однако система эта не жесткая, и процедурная ее часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям.

Данный процесс происходит не механически. Это тонкий процесс, в котором ясно прослеживается взаимодействие различных человеческих эмоций. Очень хорошо описал его Ричард Халлоран.

Обычное собрание для принятия решения открывается старшим членом группы с постановки проблемы. Затем каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. После этого он садится и слушает такие же выступления своих коллег. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боится он и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарища. Дискуссия протекает долго, каждый медленно выражает свое мнение, постоянно ловя реакцию сидящих, делая чуть заметный уклон и продолжая его без нажима, если находит его приемлемым, или ретируясь и подгоняя под мнение других, если чувствует, что его решение не совпадает с наметившимся консенсусом. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимально приемлемым решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика. Если консенсус не наметился и собрание зашло в тупик, лидер группы не настаивает на решении, не просит проголосовать и не говорит, что консенсус невозможен, приводя тем самым людей в замешательство. Вместо этого он предлагает подумать над проблемой еще раз и назначает дату следующего собрания. Работники могут потом встретиться в неофициальной обстановке, чтобы урегулировать вопрос или, если мнения крайне противоположны, посредники делают попытки сгладить разногласия, Ко времени проведения следующего собрания разногласия во многом уже сглажены, и процесс может продвигаться вперед к конечному решению. Самый главный принцип здесь - не стоять на принципе, а достигать соглашения. Все подчинено данной цели.

Согласно Питеру Драккеру, японцы - единственные люди, которые наработали методичный и стандартизированный подход к принятию решений. Этот подход, говорит он, попирает все правила, выдвинутые теоретиками. К тому же их решения оказываются очень эффективными.

Согласно традиционной теории, первым шагом в принятии решения является постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста. Второй шаг - предложение альтернативных решений и третий - выбор лучшего решения.

Японцы же считают, что самая важная стадия - первая: корректно поставить задачу. После корректной постановки задачи решение появится быстро.

Это кажется парадоксальным. Однако это не так. Реальная проблема может сильно отличаться от очевидной. Поясним это.

В большом индустриальном городе Правительство открыло новый технологический институт в надежде, что он привлечет большое число подающих надежды студентов. На самом деле эти ожидания не оправдались: аудитории были практически пусты. Стало быть, встала очевидная проблема, как привлечь студентов к специальностям, предлагаемым институтом.

Но это поверхностная точка зрения. Студенты в конечном счете ищут выгодную работу, а она зависит от работодателя. Если работодатель почувствует, что обучение в институте может принести коммерческую пользу, он предложит студентам более высокие оклады. Реальная проблема, таким образом, состояла в том, чтобы убедить работодателей в пользе обучения в институте. Нужно было проинформировать работодателей о преимуществах обучения.

Эта простая иллюстрация показывает важность корректной постановки задачи. Это основная стадия.

Таким образом, японцы тратят значительное время на постановку задачи. В этом процессе участвуют различные группы. Предположим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посетят эту страну. Они усердно изучат план с соответствующих точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

Следующий пример о фирме, выпускающей стеклянные бутылки. После долгих раздумий было решено сменить бизнес фирмы с изготовления стеклянных бутылок на изготовление тары. Таким образом, фирма стала выпускать пластиковые бутылки. Это результат тщательной проработки вопроса и постановки задачи.

Всесторонний доклад представляется на суд высшего менеджмента. Для окончательного решения высший менеджмент должен определить компетентных лиц. Это важная стадия в процессе принятия решения.

После того как предложение принято, начинается стадия воплощения. Это делается с быстротой молнии. Так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке, это способствует быстроте воплощения. Поскольку решение принято единодушно, все с энтузиазмом его выполняют.

Этот способ имеет ряд преимуществ перед традиционным. Первая стадия, постановка задачи, имеет стратегическую важность. Японцы концентрируют все свое внимание на этой стадии. Проблема исследуется с различных точек зрения. Таким образом, японцы могут достичь фундаментального решения, ведущего к коренным преобразованиям.

В традиционной системе это решение часто делается наспех. Проблема ставится некорректно, и даже если корректны меры реализации, они могут быть гибельными. К примеру, если диагноз поставлен наспех и даже если на основе диагноза назначено корректное лечение, оно в лучшем случае ничего не даст, а в худшем принесет вред. Поэтому японцы ставят постановку диагноза па первое место.

Далее, в традиционной системе Запада основное решение принимается небольшой группой. Позже это решение должно будет выполняться всеми другими группами. Это не просто. Решение может встретить неожиданную и скрытую оппозицию. Опять же, решение считается навязанным, поэтому оно не может вызвать всеобщий энтузиазм. Воплощение протекает медленно. В японской системе все не так. Возьмем пример "Тоё Рэйон". Эта фирма - крупнейшая в Японии по производству синтетического волокна. "Тоё Рэйон" прошла через обычную для японцев процедуру перед принятием главного решения - переключения с выпуска искусственного шелка на выпуск синтетического волокна. После принятия решения реальное переключение было осуществлено буквально за ночь.

Токио Электрик Пауэр - одна из крупнейших корпораций в мире по производству электроэнергии. Она приняла меры к тому, чтобы мнение молодого поколения (так называемых "солдат на фронте") регулярно доходило до высшего менеджмента. Для этой цели организована группа молодых менеджеров, состоящая из- различных экспертов - экономистов, социологов, экспертов менеджмента. Задача группы - держать топ-менеджеров в курсе различных тенденций как внутри, так и за пределами фирмы. Это в своем роде мозговой трест, который к тому же представляет точку зрения молодого поколения.

Японцы не любят быть просто пассивными наблюдателями. Они хотят участвовать в делах фирмы. Они ненавидят инструкции. Каждый верит, что может внести вклад в процветание фирмы. Они настойчивы в том, что их голос обязательно должен быть услышан. Вот почему японцы не любят работать на иностранные фирмы, даже если там выше заработки. Их стремление к участию в делах фирмы очень велико.

Японский метод несомненно пригоден для принятия крупных и важных решений. Японцы не очень беспокоятся о мелких решениях. Большое внимание они уделяют эффективному решению стратегических вопросов, тратя много времени на корректную постановку проблемы, поскольку в ее решение вовлекается слишком много факторов и людей, что часто раздражает западных посредников.

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается.

Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

Японская система принятия решений имеет много преимуществ. Но она лучше работает в контексте с культурными и социальными традициями. Она не может быть механически перенята кем-либо еще. Тем не менее, главный урок таков: корректно ставьте задачу и позвольте участвовать в обдумывании ее решения.