В Японии все ежемесячно получают зарплату или жалованье. В Великобритании, к примеру, зарплата рабочим выдает ся еженедельно, в то время как служащие офисов получают жалованье ежемесячно. В Японии такого различия между зарплатой и жалованьем нет.

Методы регулирования зарплаты и жалованья в "Хитачи" довольно запутанны. Для следующих категорий штата они регулируются в соответствии с соглашением с тред-юнионом:

- работники физического труда; канцелярские работники, менеджеры низшего звена управления; молодые технологи двадцати-тридцати лет.

Жалованье менеджеров среднего уровня и опытных технологов устанавливается вышестоящими руководителями по их усмотрению.

Отпуск по болезни оформляется одинаково, будь то главный менеджер или только поступивший рабочий. Менеджеры среднего уровня не получают каких-либо выплат за сверхурочную работу. Менеджерам низового уровня она положена, если они работают в офисе сверх положенного времени. За работу, которую они могли бы делать дома, выплаты недопустимы. Работник должен отмечать сверхурочное время.

Сейчас их труд оплачивается по определенной шкале. По поводу жалованья не торгуются; это считается непорядочным. Просить прибавки - не в принципах "Хитачи". Однако существует косвенный метод ревизии шкалы оплаты. Оклады менеджмента "Хитачи" регулярно сравниваются с окладами других конкурирующих фирм. Если обнаруживается, что в "Хитачи" жалованье ниже, этот факт дипломатически сообщают руководству.

Жалованье и зарплата, без учета бонусов и компенсации за сверхурочную работу, состоят из четырех компонентов. Их относительная доля нестабильна и в 1985 году пропорции составляли:

Основное жалованье	37%
Прибавка за заслуги	19%
Прибавка за класс работы	40%
Другие виды поощрения	4%
	100%

Размер основного жалованья зависит от стажа и заслуг. Минимум жалованья для новичков, окончивших школы и другие формы обучения, устанавливается по соглашению с тред-юнионом. Точно также устанавливается минимум основного жалованья для женщин до 30 лет и мужчин до 40 лет.

Существуют сложные правила, регламентирующие фиксацию основного жалованья выше минимума. Каждый работник в апреле получает прибавку к жалованью. Существует определенный минимум (но не максимум) прибавок к жалованью для каждой группы. Кроме того, есть соглашение, учитывающее быстроту продвижения по службе.

Этот элемент устанавливается каждый месяц руководителем работника в виде процента от основного жалованья. Он основан на тщательном анализе работы. Минимум и средний уровень прибавки устанавливается по соглашению с тред-юнионом. Для рабочих низшей категории минимум составляет 48%, а средний уровень - 50% основной зарплаты. Для рабочих I ступени средний уровень составляет 78%, минимум - 62%.

Для менеджеров среднего уровня ежемесячная корректировка прибавок за заслуги не проводится. Они получают жалованье, включающее в себя все выплаты.

Прибавка за класс работы составляет примерно треть общей зарплаты. Это единственный компонент, который относится к работе, а не к человеку. Он основан на функции работы. Все виды работ поделены на классы по хорошо разработанной системе оценок, и каждому классу положена прибавка.

Японские менеджеры очень заботятся об эффективности. Они хотят быть сверхнаучными в своем менеджменте. Их базой является система научного менеджмента в Америке. Так как система классификации работ широко распространена в Америке, японцы тоже ее внедрили.

Однако существуют жесткие ограничения. Класс работы - это не единственный критерий определения зарплаты. Самая большая прибавка за класс может составить 50% зарплаты. В японской культуре ценится стаж, и японский менеджмент старается сохранить баланс между функциональной шкалой и шкалой стажа. Никакой четкой формулы нет, однако, как правило, функциональный компонент не превышает 50% общей зарплаты.

Другой особенностью японской системы классификации работ является то, что на практике оценка работ превращается в оценку способностей работника. Эксперты не классифицируют работу как таковую. Они стараются выяснить, что может человек. Рабочие приветствуют такой подход, потому, что мастерство оценивается научно. Они чувствуют, что такой метод лучше субъективной оценки руководителя.

Этот компонент зарплаты для каждого работника различен. Например, работник получит оплату всей стоимости сезонных билетов на электричку и автобус в пределах 2 км. Точно так же выплачиваются и семейные пособия.

Преимущества японской системы заработной платы

В результате таких принципов с течением времени может оказаться значительная разница между зарплатой работников одинакового возраста. Каждый работник достигает 1-го разряда: лучшие работники в возрасте 36 лет, худшие - 54 лет. Возрасту придается большое значение. Минимальное жалованье в возрасте 45 лет более чем в два с половиной раза превышает жалованье в возрасте 18 лет.

Большим преимуществом системы является то, что каждый прогрессирует в отношении зарплаты. Выше упоминалось, что даже неспособные работники достигают 1-го разряда. Нет закона - и нет связанной с ним фрустрации. Даже после достижения 1-го разряда существует возможность дальнейшего продвижения в качестве старшего рабочего (четыре разряда) и далее мастера (три разряда). Максимальное число продвижений по службе 15, то есть в среднем раз в два-три года.

Смысл продвижения нужно четко понимать. В Японии оно не имеет функциональной коннотации. Если А с 5-го разряда продвинулся на 4-й разряд, то это не означает изменения обязанностей. Кроме того, это продвижение никак не связано с уходом кого-либо с 4-го разряда. Продвижение просто означает переход от низшего разряда к более высокому.

Продвижения регулируются рядом правил, которые принимают в расчет и стаж и заслуги. Оценка имеет двоякую цель: во-первых, решить, как быстро работник должен продвигаться к более высокому разряду, и, во-вторых, какой должна быть ежегодная прибавка: средней, ниже или выше средней.

Результатом такой сложной системы регулирования зарплаты явилось перераспределение дохода в пользу молодых. Например, раньше соотношение минимальной и максимальной зарплат было 100 : 300, а сейчас поднялось до 100 :236.

Хотя в Японии и уважается возраст, молодое поколение выпускников высшей школы возмущается формулой: чем старше работник, тем он опытнее и лучше. Молодые чувствуют, что их вклад в процветание фирмы недооценивается. Возраст, говорят они, не может быть индексом компетентности. Это чувство неудовлетворенности устраняется системой классификации работ, которая принимает в расчет способности человека.

Кроме того, в "Хитачи" действует прогрессивная система заработной платы: стандартный метод, основанный на измерении количества труда. Индекс производительности рабочего рассчитывается каждый месяц по следующей формуле:

Индекс производительности

=

Стандартное время работы Реальное время

х

100

Есть и дальнейшие модификации. Согласно соглашению с тред-юнионом, допустимая вариация составляет + 7%. Причем она касается только функциональной шкалы, поэтому влияние на общий размер зарплаты здесь ограничено. Далее, в "Хитачи" некоторые рабочие трудятся на основе индивидуальной сдельщины. Работают они в основном группами. В результате Япония не знает обычной борьбы с бесконечными, спорами. Выясняется, что рабочие "Хитачи" индифферентны к прогрессивной системе. Действительно, тред-юнион одобряет ее отмену. Старшие рабочие возмущаются ею, потому что тяжесть рутинной бумажной работы падает на них. Однако менеджмент верит, что эта система повышает производительность труда рабочих, и чувствует, что она является орудием современного научного менеджмента.

Одна уникальная черта японской системы зарплаты - выплата существенных премий дважды в год: в июне и в декабре. Размеры премий широко варьируются. В "Хитачи" каждая премия составляет около трех месячных зарплат.

Каждый раз общий размер премии обсуждается. О распределении премий также договариваются с тред-юнионом, поэтому система распределения время от времени меняется. Премия состоит из двух компонентов: один составляет определений процент от жалованья, а второй связан с трудовым вкладом. Второй компонент отличается от ежемесячной прибавки за заслуги: полагают, что он отражает оценку работы и развития работника за последние шесть месяцев.

1. Работники менеджмента.

2. Работники, имеющие специальный титул.

      2.1. Главный мастер / управляющий

      2.2. Мастер / клерк

3. Работники, осуществляющие наблюдение и руководство.

      3.1. Старший рабочий первого класса

      3.2. Старший рабочий второго класса

4. Квалифицированные рабочие и административные работники.

      Разряд 1 - 8

	Возраст достижения различных разрядов
	Способный рабочий	Средний рабочий	Плохой рабочий
Разряд 1 (высший)	36	46	54
Разряд 2	32	39	49
....
....
7	18	18	18
8	15	15	15

В представленной таблице показан ход продвижения всех без исключения работников. В то же время быстрота продвижения зависит от способностей. Способный рабочий достигает 1-го разряда в 36 лет, а худшие - перед выходом на пенсию.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость; во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация тред-юнионов. Организационные союзы отличаются от английских профсоюзов. Возьмем пример типографии в Великобритании. Здесь функционирует несколько союзов, потому что наборщики принадлежат к союзу наборщиков, переплетчики - к союзу переплетчиков и т. д. В Японии же на предприятии всего один союз. В "Хитачи" каждое предприятие, следовательно, имеет трудовой союз, а все союзы входят в состав Федерации тред-юнионов концерна "Хитачи".

В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий сначала скажет, что он принадлежит к "Хитачи", потом, что работает на заводе "Хитачи", и только потом, что работает электриком.

За последние 50 лет производственные отношения в Японии претерпели радикальные перемены. Во время войны менеджмент и рабочие были заняты исключительно своей национальной победой; полагалось, что рабочие обязаны беззаветно трудиться "во благо Японии и Императора". Для независимой деятельности тред-юнионов не было возможностей. Лозунги военного времени призывали к преданности и службе нации.

После войны возникли идеалы демократии, равенства, свободы и чувства собственного достоинства. Отдел труда Американской Оккупационной Администрации осуществил ряд демократических мер. Закон о Тред-Юнионах от 1945 года предоставил организованным союзам иммунитет от тайного надзора и права организационных льгот, например предоставление офиса и т. д. Такие льготы не предусмотрены официально даже в Великобритании. Был также создан комитет трудового примирения. Закон Трудовых Стандартов устанавливает максимальное количество часов, минимальный отпуск и инструкцию о сверхурочной работе, то есть охраняет интересы рабочих.

Союзы "Хитачи" много выиграли от этих мер. Их полномочия постоянно росли и постепенно они стали более активными и боевыми. Профсоюзы получили право вето на все кадровые перемещения. В 1946 году путем соглашения между компанией и тред-юнионом были разработаны Рабочие Нормы. Менеджмент потерял почти все свои прерогативы.

Однако союзы сохранили чувство ответственности за производительность труда. Они знают нужды национальной экономики. Они жизнеспособны потому, что благосостояние рабочих целиком связано с увеличением производительности. Однако борьба за более высокую зарплату и другие выгоды не может быть прекращена. Поэтому тред-юнионы разработали различные способы борьбы - от "Тихой Забастовки", когда работа продолжается как обычно, и "Служебной Забастовки", когда бастует только непроизводственный персонал, например охранники, шоферы, до более жестких.

Национальная экономическая ситуация тогда была крайне неустойчива. Безудержная инфляция: в 1949 году курс йены составлял менее 1% ее курса в 1945 году. В 1947 году Федерация Рабочих "Хитачи" провела забастовку, которая длилась 47 дней, в защиту реальной зарплаты рабочих.

Ухудшение национальной экономической ситуации вызвало изменение позиции Правительства в отношении проблем труда. Oно посчитало существенным сдержать агрессивность труда. Закон о Тред-Юнионах был модифицирован. В соответствии с этим модифицированным законом менеджмент "Хитачи" задал некоторые прерогативы, данные союзам, такие, как оплата труда, семи- или восьмичасового труда должностных лиц тред-юниона и разрешение проводить профсоюзные собрания в рабочее время.

Производственные отношения были напряжены. Фирма столкнулась с очень тяжелой финансовой ситуацией и объявила свое решение сократить рабочую силу на 17%. За двухдневной забастовкой последовал двухнедельный локаут. В конечном счете тред-юнион вынужден был согласиться с увольнением более 650 работников из 5700. Много неудачников было уволено из сферы обслуживания. Такие крутые меры были возможны благодаря решительной поддержке Правительства.

Рональд Доре, известный специалист по Японии, считает, что, несмотря на неудачи профсоюзов, в Японии имела место социал-демократическая революция. Профсоюзы обеспечили постоянные и существенные прибыли. Они были признаны в качестве законного торгового агента в вопросах зарплаты. Представителям союза дали все возможности для выполнения ими ежедневной профсоюзной работы на предприятии. Различие между штатом офиса и рабочими стерлось. Согласно Доре, даже в Великобритании не было такой социальной революции.

Членство в союзе на предприятиях "Хитачи" обязательно. В "Хитачи" всего один союз - Союз Рабочих "Хитачи". Однако в соответствии с соглашением между союзом и менеджментом некоторые категории, такие, как менеджеры среднего уровня, руководители секторов, личные секретари директоров и директора, исключаются из членства в союзе.

Каждое предприятие "Хитачи" делится на ряд небольших подразделений (или секторов или отделов) в целях проведения в жизнь мероприятий союза. Каждая единица насчитывает от 50 до 500 работников. В ней выбирается комитет с председателем во главе и один или два представителя на совещания. Она также выбирает делегатов на ежегодную конференцию из расчета один делегат из двадцати или тридцати членов.

Все выборы проводятся путем тайного голосовали всех членов. Это очень важное условие. Существует ряд освобожденных должностей, такие, как председатель организационного отдела, отдела образования, отдела благотворительности и отдела зарплаты и условий труда.

Федерация Союза концерна "Хитачи" несет ответственность за ежегодные соглашения об уровне зарплаты. Это главный контракт, который включает все рабочие уставы и определяет права союза и прерогативы менеджмента. Локальные контракты касаются второстепенных вопросов, например сдвиг рабочих смен, семейные пособия.

Союз издает еженедельную газету на двух или четырех страницах под названием "Борьба". В ней излагаются новости предприятия. Газета хорошо отпечатана и содержит много полезной информации о зарплате, сверхурочной работе, льготах на получение ссуд для разных целей и т. д. Эта информация предлагается в виде карманной записной книжки. Одно из изданий такой книжки содержит 63 таблицы и 23 графика. В этой публикации также анализируются ответы членов союза на вопросы о зарплате. Газета также дает информацию о других фирмах.

Руководители союза "Хитачи" получают хорошее жалованье. Они не теряют в финансовом отношении, когда приходят на профсоюзную работу. Однако за это от них требуют усердия и эффективности. Офисы союза управляются так же эффективно, как и офисы фирмы. Зарплата штата союза сравнима с зарплатой на производстве.

Хитачи оказывает большое количество услуг. Работники, за исключением директоров, выходят на пенсию в возрасте 65 лет. Однако после выхода на пенсию они часто продолжают в течение четырех-пяти лет работать, хотя и за более низкое жалованье. Зарплата падает до уровня зарплаты тридцати-тридцатипятилетних работников. Все постоянные работники получают единовременное пособие по выходе на пенсию, основанное на разряде, продолжительности службы и зарплате за последний период. В "Хитачи" им разрешают продолжать свое членство в клубах. Они также посещают ежегодные пикники и празднества.

Обеспечение жильем работников является, вероятно, самой важной благотворительной услугой, оказываемой фирмой. Предприятия "Хитачи" могут селить всех незамужних женщин и неженатых мужчин, выпускников высшей школы и университетов в своих общежитиях. Компанией предоставляется также жилье внаем, которое доступно 40% женатых работников. К 45 годам эти мужчины уже в состоянии купить свой собственный дом. С этой целью компания имеет систему сбережений и ссуд (со ставкой 4% годовых). Расходы "Хитачи" на благотворительность - строительство жилья, столовых, медицинское обслуживание и развитие спорта, не считая оплаты бюллетеней, - достигают 8,5% от общих расходов.

Японские фирмы проявляют позитивный интерес к благотворительной деятельности. Они чувствуют, что постоянная работа без разрядки делает рабочих угрюмыми и безынициативными. В "Хитачи", например, для расширения занятий спортом были назначены руководители спортивных мероприятий. Им даже предоставляют специально уикенд для обучения. Музыкальное Общество Рабочих и Промышленное Музыкальное Общество, спонсорами которого являются крупные фирмы, дают музыкальные концерты. Эти два общества конкурируют друг с другом. Они имеют свою собственную аудиторию. Фирма также имеет стадион, бейсбольные залы, гимнастические залы, плавательные бассейны, теннисные и волейбольные корты. "Хитачи" не экономит на проведении великолепных фейерверков в честь своих годовщин. Ежегодный день спорта превращается в грандиозное событие. Возможно, больше всего зрителей привлекает костюмированный парад. Такая деятельность, возможно, вызывает некоторое снижение производства, однако считается оправданной, так как поднимает моральный дух работников.

Помимо таких грандиозных фестивалей проводится большое количество других мероприятий, спонсорами которых являются отдельные подразделения предприятий "Хитачи". Например, очень распространены пикники. Они субсидируются фирмой. Подразделения также организуют свои собственные спортивные клубы.

Профсоюзы "Хитачи" также проявляют острый интерес к благотворительной деятельности. Действительно, они даже конкурируют с менеджментом в отношении спонсорства своей собственной деятельности. Они внедрили различные виды ссуд. Союзы проявляют особую заботу о том, чтобы менеджмент не экономил на расходах на благотворительность. Они бдительно следят за выполнением всех мероприятий. Есть в союзе и специальное должностное лицо, занимающееся проблемами благотворительности.

В "Хитачи" старший рабочий является другом, философом и руководителем рабочих. В несчастье рабочий обращается к старшему рабочему. Старший рабочий несет ответственность за производительность труда подчиненных так же, как и за их благосостояние. Если рабочий болен, старший навещает его и оказывает посильную помощь. В случае смерти старший рабочий может попросить своих помощников взять два или три дня для помощи вдове в организации похорон. На похороны приходит вся группа.

В Японии концепция благосостояния очень широкая. Она включает развитие умственных способностей, мораль. Таким образом, формирование характера является важной частью благотворительной деятельности в "Хитачи". На предприятиях "Хитачи" расположены филиалы Общества Этики. Общество выпускает журнал под названием "Высокая цель".

В статьях отражается широкий спектр проблем, таких, как здоровье в среднем возрасте, садоводство, интересные мемуары и советы матерям. Целью является усиление энтузиазма в работе, развитие мышления, патриотизма, честности, моральной чистоты и высоких устремлений. Общество проводит уикенды. Участники встают до рассвета, чтобы "постоять обнаженным под душем, произнося нараспев стихи". Цель - привить высокие этические принципы. Один из популярных лозунгов таков: "Мир без доброты страшен; мир без труда упадочен". Это дает понимание, почему японцы так серьезно относятся ко всему, что касается работы.

В Японии фирма похожа на семью. Индивидуальная семья рабочего есть часть большой семьи. "Хитачи" проявляет большой интерес к семейной жизни своих рабочих. Например, существует Фонд Взаимопомощи, благодаря которому делаются подарки по случаю свадьбы, рождения ребенка, поступления ребенка в начальную школу и т. п. В случае смерти рабочего или члена его семьи преподносится дар соболезнования - это японская традиция.

Жена старшего рабочего может позвонить по телефону жене заболевшего подчиненного своего мужа. Если никакой помощи не требуется, она просто пожелает здоровья. Если оказано какое-либо покровительство, работник может послать свою жену к старшему с благодарностью.

Фирма считается делом более важным, нежели семья. Работа на предприятии имеет предпочтение перед семейными обязанностями. Семья тоже разделяет такое отношение. Только что вышедшая замуж женщина не будет расстраиваться, если ее муж должен работать в офисе по выходным. Наоборот, она будет гордиться мужем. Если в "Хитачи" рабочий оскорбил кого-либо на предприятии, говорят, что нанес публичное оскорбление. Если это произошло в семье, то это частное, личное оскорбление. Фирма активно участвует в жизни рабочих. У рабочих не развивается эгоистическое начало. Они полностью отождествляют себя с фирмой. В их визитных карточках всегда отмечены фирма, предприятие, отдел и звание. Работник "Хитачи" даже по выходным носит значок фирмы.

Это чувство несомненно связано с пожизненной занятостью. Если работник часто меняет предприятие, он не может испытывать привязанность к фирме. Поэтому японский рабочий более ответственно подходит к нуждам фирмы. Он знает, что его будущее неразрывно с будущим фирмы, поэтому борется за сохранение и улучшение эффективности работы и выполнение ее задач. Задачи фирмы становятся его задачами. Японский рабочий некорыстолюбив, но он знает, что может рассчитывать на помощь фирмы в случае трудностей. Он сознает, что принадлежит к "Хитачи", и сдерживает свое недовольство.

Как и в других странах мира, совет директоров является верховной властью в японских фирмах. Теоретически предполагается, что совет получает полномочия от пайщиков. Однако в Японии, как и везде, директора на самом деле назначаются главными администраторами. Главный лидер - президент. Его непосредственными подчиненными являются старшие управляющие директора. Обычно директора выдвигаются из сотрудников фирмы. Следовательно, они не связаны с какими-либо другими фирмами.

Хитачи является корпоративным сообществом. Совет директоров функционирует как совет старейшин. В других странах члены правления набираются из различных сфер производства. Естественно, они дают более широкую перспективу работе правления. В Японии директора выдвигаются из работников фирмы. По этой причине они обладают доскональным знанием деятельности фирмы. Они более глубоко связаны с ее прогрессом и процветанием, поэтому работают искренне и преданно.

Структура японского менеджмента жесткая на высшем уровне и гибкая на низших. На самом верху "пирамиды власти" находится почетный президент. Почетным президентом з Японии становится вышедший в отставку президент фирмы. Текущими вопросами занимается президент, а в области принятия стратегических решений последнее слово остается за почетным президентом.

Пирамида управления "Хитачи" выглядит следующим образом:

Почетный президент

Президент

Вице-президент

Главный управляющий директор

Управляющий директор

Директор (член совета директоров)

Начальник отдела

Заместитель начальника отдела

Заведующий сектором

Заместитель заведующего сектором

Хотя отделы отличаются по своей относительной значимости, начальники секторов имеют одинаковый статус и примерно одинаковый возраст.

Менеджмент "Хитачи" имеет систему Гражданской Службы. Каждый знает свой канал продвижения и перспективы его. Продвижение осуществляется на основе производительности труда и стажа. Находясь в системе Гражданской Службы, каждый чувствует себя в безопасности на той должности, которую он занимает. Система стажа обеспечивает кооперацию. Даже если более молодой подчиненный более компетентен, он все равно охотно получает приказы от своего босса, который старше его.

Организация эта не жесткая и не механическая. Отдел как единое целое несет ответственность за задачи, перед ним поставленные. Руководитель отдела может, таким образом, поручать работу подчиненным сообразно их способностям. Отдел функционирует, как хорошо сработанная команда.

Система японского менеджмента высоко централизована, по крайней мере теоретически. Главное правило - что все нестандартные дела должны передаваться снизу вверх. Если, к примеру, младшее должностное лицо вносит предложение, заключающее в себе некоторое изменение основной политики, то оно представляет его на рассмотрение своего старшего. Тот, в свою очередь, отсылает его своему старшему. В конце концов предложение доходит до исполнительного директора в головном офисе для окончательного одобрения. Каждое должностное лицо ставит свою подпись на документе в знак одобрения. Окончательное решение принимается на высшем уровне. Таким образом, оно становится групповым решением. Это хорошо известная система Ринги рассматривалась в главе 14.

Административные назначения контролируются централизованно. Точно также централизованно одобряются производственные планы, баланс составляется на широкой основе, и прибыльность каждого подразделения рассматривается не изолированно от других.

Так как каждый менеджер участвует в принятии решений, ни один из них не несет персональной ответственности за успех или неудачу. За все достижения и промахи несет ответственность вся группа. Эта система способствует групповой сплоченности, гармонии и кооперации. Она не стремится улучшить эффективность принудительными методами, а именно установлением жесткой персональной ответственности и применением наказания за ошибки.

Контраст между японским и английским рабочими очень интересен. Английский рабочий - индивидуалист. Он считает свою работу обязанностью по отношению к фирме. Он владеет частью своих орудий труда в качестве символа независимости. Японский рабочий - член команды. Он не думает и не работает как индивидуум. Премии за производительность в Японии - это групповые премии. Японский рабочий не имеет в собственности какие-либо орудия своего труда. Он носит фирменную униформу. Он имеет небольшой индивидуальный выбор и свободу в работе. Старший рабочий является его лидером. Японские рабочие ждут от него помощи в своей работе. Английские рабочие не ищут такой помощи от своих старших рабочих.

Японский старший рабочий доверяет своим подчиненным. Он верит, что они искренне интересуются своей работой, что проявят з ней все способности и все умение. Его власть не принудительна, он не использует наказание для ее упрочения; она держится на доверии подчиненным, честности и готовности прийти на помощь. Старший рабочий проявляет искренний интерес к благосостоянию рабочих. Его любовно называют "стариком".

Обязанности старшего рабочего будут ясны из следующего краткого описания его работы:

На утренних сборах и других собраниях своей рабочей группы и в личных контактах он должен использовать все возможности, чтобы рабочие в полной мере изучили технику безопасности и все заводские правила и инструкции, способствуя тем самым безопасной и дисциплинированной работе и осуществляя наблюдение за ней. Он должен знать характер своих подчиненных, семейные дела и дружеские привязанности. Если этого требуют обстоятельства, старший рабочий должен доверительно поговорить с рабочим, сделать все возможное для поднятия его морального духа и для установления и улучшения уровня совместной работы.

Японский старший рабочий может помнить по имени 200 рабочих и членов их семей. Он берет на себя родительскую ответственность за своих подчиненных. Он может подобрать ключ к молодому человеку. Он руководит всеми культурными и социальными мероприятиями своей группы - пикниками, вечеринками, новогодним вечером и т. д. Эти социальные мероприятия очень интересны. Холостяки могут собраться группой в 3-4 человека, купить бутылку рисовой водки и без предупреждения прийти к старшему в гости, потом шумно потребовать, чтобы он пригласил их в дом и принял участие в праздновании чего-либо.

Однако главной заботой старшего рабочего является эффективность. Он должен постоянно убеждать рабочих в необходимости повышения своего мастерства. Он имеет право урезать прибавку к зарплате, чтобы рабочий в полной мере осознал, насколько ухудшилось выполнение им работы. На пути к достижению более высокой производительности японский менеджмент полагается в основном на убеждение и обучение. Эта тема будет в деталях рассмотрена в следующей главе.

Обычно тред-юнионы проявляют активную враждебность по отношению к менеджменту. В Японии нет такой явной враждебности. Положение, что профсоюзы должны ненавидеть и являть собой оппозицию менеджменту, не разделяется руководителями союза в "Хитачи". Профсоюзные лидеры "Хитачи" также являются работниками пожизненного найма, поэтому они, естественно, заинтересованы в стабильности и процветании фирмы. Они, прежде всего, работники "Хитачи" и, хотя они должны проявлять агрессивность в качестве представителей союза, их любовь и привязанность к фирме сохраняются. Гимн союза, посвященный фирме, называется "Наша "Хитачи"".

Буря еще не кончилась, путь через горы долог,

Но мы никогда не сдадимся.

Хотя не видно ни лучика солнца,

Рассвет уже наступил для рабочего человека.

Наша Хитачи! Хитачи, в которой мускулы напряжены!

Никогда не опускайте руки.

Плечо к плечу мы движемся вперед.

Скоро вы увидите! Скоро вы увидите!

Тропа темна и крута. Холод пронизывает тело.

Но никто не гуляет в одиночку.

Хотя не видно ни лучика солнца,

Где-то уже прокукарекал первый петух.

Наша Хитачи! Хитачи, в которой мускулы напряжены!

В мире и дружбе, со смехом и песней мы движемся вперед.

Скоро вы увидите! Скоро вы увидите!

Как можно родиться заново: история Японии.

Развивается в вышине флаг союза.

Солнце встает над горизонтом.

Пришло время рабочего человека!

Наша Хитачи! Хитачи, в которой мускулы напряжены!

Сожмите зубы, затяните пояса, еще один короткий рывок.

Скоро вы увидите! Скоро вы увидите!

В известном смысле тред-юнион тоже печется об интересах менеджеров. Увеличение зарплаты рабочих автоматически ведет к увеличению жалованья менеджмента в соответствии с согласованным процентным отношением. Поэтому менеджеры тоже не враждебны трудовым союзам.

Однако деятельность менеджеров отличается от деятельности должностных лиц союзов двумя важными аспектами. Они в гораздо большей мере сознают свои обязанности и ответственность по отношению к фирме. Поэтому они понимают, что отдельные моменты самоотречения идут на пользу фирме.

Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая объявляется конфиденциальной. В Японии менеджмент не проявляет такого недоверия к союзам. Японский Закон о Компаниях также требует, чтобы за три месяца до конца полугодия были опубликованы баланс и расчет прибыли и убытков. Более того, даже трудно сохранить такую информацию в секрете, так как представители союза работают в различных отделах фирмы. Однако сами представители союза разработали специальный код для введения и сохранения секретности, когда это необходимо.

Хитачи внедрила систему участия труда в менеджменте своей организации. Для каждого из предприятий были созданы совместные советы и только один на уровне федерации.

Совет состоит из десяти менеджеров и десяти представителей труда. Совет собирается раз в три месяца, обсуждая не только работу предприятия, отдела, но и его задачи.

Повестка дня делится на две части: "пункты для доклада" и "пункты для консультации".

Пункты для доклада включают в себя задачи политики менеджмента, доклады по бюджету и финансам, планы производства и достижения, основные изменения в структуре менеджмента и рабочих планах.

Пункты для консультации включают создание и ликвидацию подразделений, внедрение новых методов и процессов, меры по увеличению производительности, улучшение методов рекламы и торговли, рабочую дисциплину, страхование и благотворительную деятельность.

На высшем уровне могут обсуждаться более широкие вопросы, такие, как защита окружающей среды и политические последствия программы расширения компании.

Советам доступна большая доля отчетности и статистической информации. Вызывает, правда, сомнение способность совета изменить основные задачи менеджмента. Должностные лица трудового союза не специалисты во многих вопросах, таких, как долгосрочное планирование. Их знание экономики и бухгалтерского учета ограниченно. Однако они стараются быть в курсе этих вопросов. Они приглашают профессоров для чтения лекций по этим темам. Трудовой союз может выбить дополнительные средства на благотворительность, а также производить некоторые изменения рабочих планов. Очень удачно охарактеризовал общее влияние советов один из лидеров союза: "В конце концов, это просто место, где можно обо всем поговорить. Все выскажут свои мнения, и вопрос будет решен без всякого давления и насилия".

Значимость лидеров трудового союза в Японии не сравнима со значимостью персонала менеджмента. Талантливые и высокообразованные работники не идут на профсоюзную работу, так как возможности роста в этой области довольно ограничены. Обычно те, у кого нет надежды на будущее продвижение по службе в компании, идут на работу в тред-юнионы, если, кончено, имеют какие-то организационные способности и талант полемика. Рабочие физического труда, имеющие склонность к организационной работе, могут заняться профсоюзной деятельностью ради освобождения от тяжелой физической работы. Лишь очень немногие идут работать в тред-юнионы из-за врожденной агрессивности. В Японии лидеры союза выбираются тайным голосованием. Однако в действительности выборов как таковых нет. Лишь немногие склонны к участию в выборах. Обычной процедурой является выдвижение подходящих кандидатур на выборы, которые в большинстве случаев одобряются единогласно. Тайное голосование проводится только с целью подтверждения выбора. Полное доверие считается целесообразным для избежания соперничества.

Другой отличительной чертой таких выборов является то, что они позволяют заранее выяснить, подходит ли данная кандидатура менеджменту. Необходимо, чтобы представители трудового союза могли установить дружелюбные отношения с менеджментом. В свою очередь менеджмент может предоставлять свои службы для профсоюзной работы без ущерба для производства.

Таким образом, между менеджментом и трудом в "Хитачи" устанавливаются в большой мере дружелюбные отношения. В Великобритании существует договоренность, что представители союзов не должны встречаться с представителями менеджмента без свидетелей. В Японии нет такого правила. Между персоналом фирмы и должностными лицами союза тоже дружеские отношения: первые приглашают вторых на партии гольфа или званые обеды. Профсоюзные работники отвечают на это радушием. Такие социальные контакты не ослабляют власть менеджмента.

Еще одна отличительная черта производственных отношений в Японии - та, что и менеджмент и лидеры трудового союза разделяют два основных предположения. Во-первых, они верят, что процветание фирмы создает условия для решения других задач. Во-вторых, они считают, что непристойная ненависть друг к другу никому не на пользу. Естественно, отсюда стремление к взаимопониманию и сотрудничеству в возможно полной мере.

Ясно, что менеджмент обладает большими ресурсами и властью, чем тред-юнион. Но он сознает, что хорошие отношения зависят от равенства. Поэтому менеджеры относятся к работникам союза с уважением. В их отношениях мало формальности. В трудных случаях работник союза может позвонить непосредственно кадровому работнику.

Союзы также берегут чувство собственного достоинства, независимость и чувство самоуважения. Союзы имеют свои собственные здания, свой штат и комнаты комитетов. Помимо использования информации, предоставляемой менеджментом, они собирают важную информацию независимо от него. Они знают, что не могут полностью отождествлять себя с фирмой. Они сохраняют свою независимость без обструкций.