Федерация "Хитачи", как и многие другие японские трудовые союзы, в конце марта каждого года проводит весеннее наступление с требованием повышения зарплаты. Руководство осуществляется Федерацией Союза Рабочих Электрооборудования, которая объявляет новую шкалу минимальной заработной платы в феврале каждого года. На этой основе Федерация "Хитачи" выдвигает свои предложения, которые потом рассылает в союзы предприятий для замечаний. В свете этих замечаний Федерация формулирует окончательные требования. Март - месяц лихорадочной деятельности. Проводится большое количество собраний и митингов для "углубления взаимопонимания и повышения боевой решительности".

Затем фирма выдвигает свои собственные предложения, которые в ходе последующих дискуссий могут быть приняты. Чаще союзы прекращают переговоры и начинают непосредственные акции. Даются воинственные инструкции типа "Всем членам союза прекратить сверхурочную работу и работу в день отдыха, начиная с 16 апреля".

Может быть одно- или двухдневная забастовка. На предзабастовочном вечернем митинге появляются флаги и красные нарукавные повязки. Забастовка вполне мирная: рабочие наслаждаются дополнительным весенним днем отдыха. Затем компания делает новое предложение, и Федерация представляет его союзам предприятий. Необходимые формальности завершаются, и забастовка прекращается. Во время весеннего наступления союзы проявляют максимальную активность, а социальные контакты с персоналом менеджмента прерываются. Вплоть до соглашения царит атмосфера напряженности.

Союзы предприятий тоже хорошо организованы. В них занято несколько должностных лиц на полный рабочий день.

Каждый цех представлен в совете, который собирается каждый месяц. Делегация сообщает о положении дел своим избирателям во время перерыва на завтрак. Однако у союза предприятия нет какой-либо главной значимой функции, поскольку все переговоры о зарплате проводятся исключительно Федерацией.

Чтобы яснее представить работу японских трудовых союзов, полезно сравнить функции лидеров профсоюза цеха в "Хитачи" с функциями лидеров профсоюза цеха в британской фирме "Инглиш Электрик".

Основная функция английского лидера - обеспечить должностные нормы и расценки сдельной работы. Он ведет ежедневную борьбу с нормировщиками. В Японии сдельная работа не столь важна, поскольку оплата за нее составляет небольшую долю от общей суммы зарплаты, и в этом отношении у японского лидера немного работы.

В Англии старший рабочий считается представителем менеджмента. Поэтому он всегда старается не допускать повышения оплаты труда. В Японии старший рабочий защищает интересы рабочих.

В Англии лидеры профсоюза гарантируют, что к работе какой-либо квалификации не будет допущен рабочий с более низкой квалификацией. Например, помощнику машиниста не разрешат работать в качестве машиниста. В Японии такие вопросы не поднимаются. Далее, в Англии союзы строятся по цеховому принципу, поэтому разногласия между ними бывают обычным явлением. В Японии все рабочие являются членами одного союза и таких разногласий не бывает.

Английский лидер профсоюза, как правило, консервативен. Он против внедрения новых процессов, методов и оборудования. Он всегда боится, что такие перемены могут привести к безработице. В Японии, где гарантирована пожизненная занятость, такого опасения нет.

В Англии принято брать отпуск без перерыва, в один присест. В Японии рабочие используют его частями, беря время от времени два или три дня. Это объясняется тем, что старшие рабочие неохотно дают большой отпуск, так как желают сохранить высокий уровень производства. Таким образом, планирование отпуска невозможно. Это является постоянным источником разногласий и трений между рабочими и старшим. Рабочий, который отдает предпочтение большому отпуску, страдает в норме прибавки за заслуги. Рабочего, взявшего отпуск в разгаре работы, презирают товарищи. В "Хитачи" посещаемость, как правило, не ниже 96%. Это очень высокая цифра по сравнению с другими странами.

Процедура подачи жалоб предусмотрена в контракте между компанией и тред-юнионом. Жалобы на условия труда, например меры безопасности и состояние туалета, принимаются непосредственно старшим. Если они не удовлетворяются, за это берется профсоюз. В каждом отделе учреждается комитет, состоящий из трех представителей союза и трех представителей менеджмента. Рабочий может обсудить свою жалобу с любым членом комитета. Если член комитета не в состоянии разрешить проблему, жалоба печатается в четырех экземплярах в установленной форме. Если и комитет не может удовлетворить прошение, дело передается в комитет предприятия по рассмотрению жалоб. Если этот комитет тоже бессилен, жалоба становится вопросом дискуссии. Вначале ее рассматривает комитет по переговорам и, если это необходимо, отсылает в трудовую комиссию для промежуточного решения, соглашения или арбитража.

В основном, однако, жалобы вначале подаются непосредственно должностному лицу союза, а не члену комитета по жалобам отдела. Большая часть жалоб удовлетворяется на этой стадии.

В Японии увольнения крайне редки. Контракт с трудовым союзом определяет четырнадцать возможных причин для увольнения. В таких случаях несогласие бывает редко, поскольку и менеджмент и союз стремятся к гармоничной и дисциплинированной работе. Однако союз не поддерживает чрезмерно суровые наказания. Например, шофер был уволен за быструю езду, вследствие чего погибло два человека. Союз стал возражать; в результате приказ об увольнении был аннулирован и шоферу разрешено было уйти по собственному желанию.

На уровне цеха в Японии царит гораздо большее дружелюбие, чем в Великобритании, потому что японские старшие рабочие более вежливы и внимательны. Английский старший рабочий, наоборот, более агрессивен и иногда прибегает к тактике запугивания.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам. Во-первых, у японских рабочих нет поводов считать своих старших рабочих притеснителями. Японские старшие рабочие не придерживаются авторитарного подхода. Работа выполняется в духе взаимопонимания и общей ответственности. Старший рабочий действует, как капитан на корабле. Во-вторых, японские рабочие считают свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. К примеру, если старший рабочий отказывает в предоставлении отпуска, так как от этого пострадает важная работа, его решение одобряется всеми. В Великобритании в подобном случае старшего рабочего будут осуждать за ущемление законного права на отпуск.

Вот типичный председатель японского профсоюзного комитета: в раннем возрасте он потерял один глаз при сварке. Он любит профсоюзную работу, но всегда остается преданным фирме. Он сказал: "Если бы в какой-либо мере профсоюзная работа считалась унизительной, я никогда не имел бы с ней дела". Важность продуктивной работы признается союзами. Это, возможно, самая важная черта производственных отношений в Японии.

Для должностных лиц тред-юниона организованы учебные курсы "для углубленного изучения прав рабочих". Для принятия жалоб существуют "рабочий патруль" и "ящик жалоб". Рабочий патруль обходит каждый цех раз в две недели и выслушивает жалобы. Точно также рабочие могут использовать для этой цели ящик жалоб. Подписанные или анонимные записки доставляются непосредственно руководству союза. Жалобы, в основном, касаются отпусков, сверхурочной работы и норм прибавок.

Нормы прибавок за заслуги иногда приводят к разногласиям между союзом и менеджментом. Однако союзы руководствуются главным принципом, что хорошая работа должна хорошо оплачиваться. Они признают необходимость дифференцирования хороших и плохих работников.

Конфликт между менеджментом и союзом является обычной чертой будничной жизни предприятий в большинстве других стран. Представители союза постоянно жалуются на менеджмент. Действительно, это считается их главной обязанностью. В обязанности союза входит защита интересов рабочих любой ценой. Союз не заботится об эффективности производства, поскольку это считается обязанностью менеджмента. Союз функционирует как оппозиция. Он всегда настроен критически по отношению к менеджменту и даже проводит кампании, очерняющие руководящий персонал менеджмента.

Японские союзы функционируют по-другому. Они разделяют такие цели менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Только раз в год во время весеннего наступления союзы проявляют свою боевитость. И даже тогда они очень деликатны, чтобы не оскорбить персонал менеджмента. Их позиция совершенно другая. Они чувствуют, что сотрудничество с менеджментом будет в конечном счете более выгодно рабочим. Это не означает, что союзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм. Они постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, поскольку не допускают персональных атак на него, и в то же время сохранять свою независимость. В большинстве других стран союзы считают, что они должны быть в оппозиции менеджменту. В Японии союзы сотрудничают с ним.

Однако это очень тонкий процесс. Их сотрудничество эффективно в такой степени, что сохраняется независимость. Союзы постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих. Они конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Союзы "Хитачи" построили великолепный офис. Они выпускают газету. Они учредили банк. Они проводят спортивные состязания и награждают победителей призами. Но они никогда не забывают о воспитании рабочей сознательности.

Одной из основных задач менеджмента является обеспечение дисциплинированного выполнения работы в своей организации. Везде менеджмент сталкивается с проблемами опозданий и прогулов. Обычным стало проведение время от времени кампаний по искоренению этого зла. Однако подходы менеджмента различны. Сравним проводимые для этой цели кампании фирм "Инглиш Электрик" и "Хитачи".

Циркуляр, изданный "Инглиш Электрик", немногословен и авторитарен по тону. В нем говорится: "Число опозданий и прогулов вызывает большое беспокойство; оно достигло уровня, которого нельзя больше терпеть... С этого дня к работникам, систематически опаздывающим на работу или отсутствующим без причин, будут применяться самые серьезные меры".

Циркуляр "Хитачи" убедителен и поучителен. В нем говорится: "Цель этой кампании - убедиться, что все основные правила, которые мы принимаем на веру в нашей повседневной деятельности, безусловно соблюдались...

На первой неделе выносятся две темы: более эффективное использование времени и ликвидация опозданий. Лозунги таковы:

Использовать каждую минуту. Использовать каждое усилие

Мастерство и творчество - залог высокой продуктивности

Ликвидация опозданий зависит от вас.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Например, японским старшим рабочим советуют говорить своим подчиненным так: "Наше предприятие - самое старое в компании, с устоявшимися традициями. По сравнению с другими, более современными, предприятиями у нас сильнее организация, богаче опыт и выше мастерство". Поэтому японские рабочие испытывают привязанность и преданность своим фирмам.

Системы предложений и вознаграждений

Рабочих поощряют вносить конструктивные предложения. Помимо выгодности полезных предложений, они также повышают участие рабочих в делах фирмы. В "Хитачи" все предложения классифицируются на три разряда. За предложения разрядов А и В выдаются соответствующие награды. При определении ценности предложений не выполняется никаких тонких расчетов. Все вознаграждения умеренные: это подарочные купоны для отоваривания в фирменных магазинах.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег". Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Надо отметить, что раздел "вознаграждения" в книге правил "Хитачи" стоит перед разделом "наказанию".

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. Японские рабочие никогда не толпятся у часов в ожидании последнего звонка. Реальный темп работы, однако, не сильно отличается от такового в Англии.

Работа в "Хитачи" организована по минутам. В "Хитачи" больше, чем в "Инглиш Электрик", распространена письменная связь. Например, если предполагается изменение в конструкции, то заполняется бумага установленной формы, которую должны подписать девять руководителей. На бланке предусмотрено девять пустых мест для подписей. В каждом цехе регулярно составляется список дежурств. Каждую неделю один человек из группы работает в качестве служащего безопасности. Рабочие "Хитачи" выполняют требования техники безопасности. Они носят каски, которыми снабжает фирма, в цехах, где есть грузоподъемные краны. Девушки на конвейере носят головные повязки. К старшему рабочему в "Хитачи" всегда обращаются по должности.

Хитачи заботится об аккуратности и дисциплине. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. Например, вокруг литейного цеха "Хитачи" разбиты великолепные клумбы, за которыми ухаживают рабочие во время часового перерыва на завтрак. Эти клумбы освежают пыльный воздух литейного цеха, в котором работают одни мужчины.

Японские рабочие имеют сильную внутреннюю потребность в работе. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастными в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Например, рабочий может сказать: "Я был доволен своей работой сегодня. Я хороший сварщик. Во сне я могу собрать из частей целый генератор. Несомненно "Хитачи" имеет прекрасную репутацию в мире. Я думаю, наши парни в инструментальном цехе достигли вершины мастерства..."

Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме. В Великобритании это могут расценить как форму лести.

Японские рабочие с готовностью принимают власть менеджмента. Например, принято, что фирма имеет право назначать рабочего куда-либо на предприятие без предварительной с ним консультации. Конечно, относительно решений менеджмента может быть иногда недовольство, однако это редко приводит к внезапному прекращению работы. Японские рабочие отождествляют свои успехи с успехами фирмы. Они в полной мере понимают, что процветание фирмы - это и их процветание. Они принимают власть своих старших руководителей как законную. Они убеждены, что опыт руководства имеет существенное значение для бизнеса.

Интересна организация на уровне цеха в "Хитачи". На каждых шестьдесят работников приходится один старший рабочий. В Великобритании один старший приходится на тридцать пять - сорок рабочих. В "Хитачи" каждый рабочий может устанавливать непосредственные личные отношения со старшим рабочим. Старший имеет полномочия для определения норм прибавок за заслуги. Это еще больше усиливает его власть. Прибавка за заслуги - это тайна, которой рабочий делится не с товарищами, а со старшим рабочим. Тред-юнион тоже не стремится контролировать ситуацию на уровне цеха. Поэтому старший рабочий обладает реальной властью. В других странах эта власть быстро исчезает.

В большинстве стран мира рабочие обычно возмущаются менеджментом. Они чувствуют, что менеджеры некомпетентны и имеют незаслуженные привилегии, а их должности основаны не на заслугах, а на связях.

В Японии эта враждебность не носит столь явный характер по разным причинам. Во-первых, менеджерские назначения основаны непосредственно на образовательной квалификации. А образование в Японии очень уважается. Поэтому назначения считаются обоснованными и законными. После образования в Японии больше всего уважается возраст. Старшие рабочие, как правило, намного старше своих подчиненных, поэтому естественно уважение к ним.

Отдельные столовые, туалеты и т. п. персонала менеджмента могут быть источником трений и недовольства. В "Хитачи" все удобства для менеджеров и рабочих общие. У менеджмента нет чрезмерных привилегий. Они работают столько же времени, как и рабочие, работают упорно, и все это видят.

В "Хитачи" много престижных должностей, таких, как вице-президент, главные управляющие директора, директора. Существует несколько разрядов должности старшего рабочего - старший рабочий, главный старший рабочий и контролирующий главный старший рабочий. С функциональной точки зрения во всех этих категориях нет необходимости: они служат социальным целям. Престижные должности широко представлены в организации и многие могут удовлетворить свое эго. Таким образом, минимизируется организационная неудовлетворенность.

Считают, что власть менеджмента в Японии законна, поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованны и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по отношению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Кружки качества (QC) - одно из самых значительных японских завоеваний. Это небольшая группа из 4-10 работников, обычно работающих в одном подразделении предприятия. Эти кружки собираются раз в неделю или раз в две недели примерно на час для изучения контроля качества и методов повышения продуктивности. Они выделяют и анализируют проблемы, относящиеся к их работе, и дают необходимые рекомендации менеджменту с целью увеличения производительности и улучшения качества. Они также наблюдают за воплощением принятых предложений.

В Японии кружки качества называют кружками контроля качества. Хотя начало было положено в 1949 году, на постоянную основу они были положены только в 1962 году Союзом Японских Ученых и Инженеров. Начальный импульс дал доктор В. Деминг, известный американский специалист по контролю качества. Кружки качества имели в Японии большой успех, и это движение распространяется по всему миру.

Концепция контроля качества не нова, однако японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу. Она подразумевает движение за улучшение качества на уровне компании, в котором участвует каждый, от управляющего директора до уборщицы.

Обычной практикой стало существование отдельных подразделений контроля качества, в результате чего иногда возникают разногласия между ними и производственными подразделениями. Японцы практикуют объединение двух функций, и каждый рабочий в равной степени соприкасается с аспектами производства, количества и качества. Японские стандарты качества таковы, что американский автомобиль, к примеру, не может быть продан в Японии, пока его здесь не перекрасят.

Японцы переняли концепцию отсутствия недостатков у американцев и трансформировали ее в общенациональное движение. В то время как движение за отсутствие недостатков было нацелено на достижение определенных стандартов качества, QC имели целью постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов.

Программы QC в действительности связаны не только с качеством продукции, но имеют целью тотальную революцию в работе организации на уровне цехов.

В Японии это движение достигло изумительных результатов. В настоящее время в Японии зарегистрировано сто тысяч кружков качества, а число их членов составляет около миллиона рабочих. Средний QC каждый год производит от пятидесяти до шестидесяти внедренных предложений на каждого рабочего. Сейчас рекорд у компании, имеющей 99 внедренных предложений на каждого рабочего за год. Ниссан имеет 4200 QC. За год эти кружки делают 1,12 миллиона предложений, из которых приняты 80% и за них выданы денежные вознаграждения. За десять лет фирма почти удвоила производство. Несомненно, QC сыграли ключевую роль в установлении превосходства Японии в ряде отраслей на мировом рынке.

Союз Японских Ученых и Инженеров в краткой форме перечислил основные задачи кружков качества:

I. Способствовав улучшению ч развитию предприятия.

II. Соблюдать гуманность и строить светлые чистые цеха.

III. Создавать безграничные возможности для развития человеческих способностей.

Эти задачи актуальны для QC и в настоящее время.

Основные идеалы, воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1. Естественной потребностью каждого человека является достижение совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и эти люди могут внести ценные предложения по устранению трудностей и улучшению системы производства.

3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4. Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

Членство в QC добровольное. QC имеет лидера (обычно это старший рабочий) и помощника или координатора. Лидера выбирают члены кружка. Помощник назначается менеджментом. У него важнейшие функции. Он несет ответственность за развитие и успешное выполнение программ QC. Он управляет, помогает и вдохновляет QC. Чтобы иметь возможность энергично работать, помощник должен быть высоким должностным лицом в организации. В большой организации желательно иметь помощника на полный рабочий день.

Кружки качества фокусируют свое внимание на проблемах, касающихся производительности и качества. Они занимаются широким кругом вопросов, таких, как техника безопасности, текущий ремонт, упрощение труда, дизайн, снижение стоимости, обучение и технологическая инновация. Кружки качества не касаются вопросов зарплаты, окладов, назначений, продвижений и жалоб.

Ниже перечислены основные стадии:

Может быть сформирована комиссия по выработке регламента, которая решит вопросы политики в отношении QC и сформулирует оперативную директивную линию, включая частоту совещаний, и могут ли они проводиться в рабочее время. На комиссии должны присутствовать руководители разных подразделений, председателем является главный исполнительный директор. Целесообразно по возможности связаться с представителем тред-юниона. Необходимо начать интенсивное обучение рабочих, руководителей и помощников.

Вначале лучше всего создать один или два экспериментальных QC.

Необходимо наметить стиль руководства и поведения и строго придерживаться его. Например, все достижения должны трактоваться как достижения групповые.

- Вначале нужно браться за простые проблемы.

- Периодически, скажем, каждые три месяца, QC должен представлять менеджменту доклад, отражающий изученные проблемы и их решение.

- Менеджмент должен тщательно оценивать предложения и принимать соответствующие меры. Для этой цели может создаваться комиссия.

Неправильно оценивать работу кружков качества только на основе снижения стоимости продукции Нужно принимать во внимание и такие результаты, как снижение потерь, прогулов, поломок оборудования и улучшение морального климата, что приводит к уменьшению количества жалоб и недовольства.

Нужно ясно понимать, что QC не являются заменителями финансовых стимулирующих программ. И даже необходимо, чтобы полезные предложения хорошо вознаграждались. Награды часто выдаются в виде пишущих ручек, медальонов или почетных значков. Если нужно поддержать интерес рабочего, выдаются денежные вознаграждения. Вознаграждения получает QC и распределяет их поровну между своими членами.

Успехи QC почти полностью зависят от участия в их деятельности рабочих. Необходимо объяснять им, в каких случаях и как QC может им помочь. Вкратце QC предлагает следующие преимущества рабочим:

- Рутинная работа на предприятиях монотонна и надоедлива. QC может снизить утомляемость и сделать работу более увлекательной.

- Каждый обладает способностью к мышлению и воображению. Каждый обладает практическим опытом, знаниями и умением. Будничная работа не дает достаточного простора для использования этих качеств, так как нужно следовать инструкциям. QC представляет возможность для проявления и тренинга этих способностей.

- Обычно у рабочего развивается чувство, что он всего винтик в большой машине. Участие в QC восстанавливает его самоуважение и уверенность в своих силах.

- Рабочие имеют стремление к дружбе и приятельским отношениям. Они могут удовлетворить эту потребность в QC.

- Отношения между вышестоящими и подчиненными могут улучшиться в результате участия QC.

- QC могут развивать дух сотрудничества и привычку к совместной работе. Конфликты вызывают чувство горечи и обиды. QC вырабатывают гармоничную, культурную и гуманную атмосферу на предприятии.

- Рабочие также получают денежную выгоду, сообразно практической ценности их предложений.

- QC приводят к увеличению производительности труда, лучшему качеству и снижению затрат. Это в свою очередь гарантирует процветание фирмы. Рабочий может спокойно работать и ожидать более высокого уровня зарплаты. Неэффективная фирма не может долго существ

Все это можно обобщить в следующих выводах:

I. Есть возможности для увеличения производительности, улучшения качества и снижения затрат без ожесточенности и насилия.

II. Возможно снижать цены с последующим увеличением объема бизнеса. Это приведет к росту и процветанию фирмы.

III. Технологические и менеджментские инновации могут внедряться без насилия и давления.

IV. Отношения менеджмента и труда могут быть поставлены на более стабильную, конструктивную и гуманную основу.

V. Основа успеха в любой организации - люди. Их потенциальная энергия во многом тратится впустую, но QC дают уникальный способ развития и использования человеческих способностей.

VI. Организации сегодня искалечены мрачной иллюзией, что одна группа может процветать только за счет другой. Например, любая выгода для рабочих означает потерю для менеджмента и наоборот. QC показывают, что и те и другие могут получать выгоду одновременно. Это их величайший вклад в искусство менеджмента.

VII. Конечной целью менеджмента является объединение явно противоположных и конфликтующих между собой интересов рабочих, акционеров и покупателей. QC могут удовлетворить потребности этих противоречивых элементов путем гарантирования более высокого уровня зарплаты, растущего процветания фирмы и обеспечения высокого качества и приемлемых цен на товары и услуги.

Успех QC зависит от систематического обучения рабочих, руководителей и помощников. Учебная пpoграмма должна охватывать следующие темы:

I. Теория менеджмента в применении к программам QC, таким, как Теория "У" Мак-Грегора, Теория Грид Блейка и Моутона и Теория Мотивации-Гигиены Херцберга.

II. Умение общаться и слушать.

III. Создание группы и навыки руководства.

IV. Статистические методы, такие, как контроль качества, анализ Паретто, гистограммы и брэйн-сторминг.

QC могут также нуждаться в руководстве специалистов не своей фирмы и их с готовностью им предоставляют. .

QC нуждаются в очень осторожном обращении. Они могут потерпеть неудачу по целому раду причин, таких, как:

1) Неудачи менеджмента в сотрудничестве с тред-юнионом.

2) Автократический менеджмент, не вызывающий доверия у рабочих.

3) Сопротивление части среднего менеджмента.

4) Неадекватные навыки контроля. Например, старший рабочий может не знать, как надо выслушивать и уговаривать.

5) Пренебрежение основными нуждами, такими, как организация столовых, туалетов.

6) Преждевременная организация QC.

7) Неправильная оценка и вознаграждение конструктивных предложений.

8) Скудное общение на различных уровнях в организации

9) Неадекватное и несовершенное обучение

На кружки качества не надо глядеть. как на панацею от всех - организационных болезней. Было бы недальновидно ждать от них немедленной прибыли. С самою начала эти программы должны быть долгосрочным образовательным предприятием. Исследования показали, что даже в небольшой организации переход от автократического менеджмента к демократическому занимает от 3 до 5 лет. Однако при настойчивости и понимании QC могут открыть новую мирную эпоху в улучшении продуктивности и качества, ведя к росту и процветанию организации и удовлетворению интересов всех: менеджмента, рабочих и общества.

Японское общество имеет уникальную вертикальную структуру. В Индии, например, индивидуум имеет тесные связи со своими родственниками и членами своей касты. В Японии индивидуум имеет интимные связи со своим боссом и своими подчиненными в большей мере, нежели чем с родственниками. Чи Наканэ, выдающийся японский социолог, называет это вертикальным принципом организации. Эта простая вертикальная связь в социальных отношениях является самой характерной чертой японского общества. Профессор японского университета ближе его ассистенту и преподавателю, чем другим профессорам университета. Вертикальные отношения более важны, чем горизонтальные.

Японец, прежде всего, считает себя членом организации, в которой ему случилось работать. Он не представит себя как инженера, но как работника компании X. Для него важнее всего групповая идентификация.

Различие особо заметно в отношении праздников. В Америке и Англии люди обычно приглашают своих родственников, скажем, на Рождество. Однако в Японии каждый ждет приглашения от подчиненных, а сам в свою очередь приглашает своих старших.

Для японцев фирма важнее всего. Товарищи по работе даже более близки, чем родственники. Японцы даже обсуждают свои любовные дела с коллегами. Свадьбы работников одной фирмы - обычное явление. Предоставление компанией жилья укрепляет эти браки. Жены работников становятся в полной мере посвящены в работу своих мужей. Вся социальная жизнь заключена в рамки групп работников. Компания даже может хоронить своих работников в общей могиле.

О системе пожизненного найма было рассказано раньше (глава 12). Эта система опирается на ряд социальных обычаев. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. Нового работника обучают, почти как новобрачную. Жилье и лечебные учреждения за счет фирмы и программы отдыха подчеркивают семейный аспект предприятия. Работники даже полагаются на советы консультанта компании по семейному планированию. Система оплаты четко отражает структуру фирмы, подобную семье. Семейные пособия являются существенным элементом оплаты. При установлении жалованья важнейшее значение имеет стаж.

Трудовая занятость не считается только лишь контрактной обязанностью. "Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего". Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Таким образом, японские фирмы дают своим работникам не только техническое обучение, но и моральное, нравственное. Преданность фирме ценится выше всех других привязанностей.

В Японии групповое сознание носит жесткий характер. Социальный мир поделен на две части - мы и они - друзья и чужаки. Если в автобусе есть свободное место, японец не даст его занять иностранцу, а сядет сам. Однако если он заметит, что человек старше его стоит, он тут же уступит ему место. Японцы проявляют заметную холодность к иностранцам. Они понимают и уважают только один долг: преданность своей фирме и боссу, а их семьи есть неотъемлемые части более крупной семьи - фирмы. Они твердо верят, что никто не может служить двум господам. Например, работник исследовательского отдела имеет только одного руководителя-специалиста. Приглашение еще кого-либо для руководства равносильно предательству.

В Японии сознание служебного положения высоко развито. Система рангов всеобъемлюща. Это удивительно деликатная и запутанная система. Даже среди одной категории работников, скажем композиторов, есть четко определенный порядок рангов, основанный на возрасте, продолжительности службы и т. д. Сознание ранга пронизало даже те области, в которых обычно имеют значение только заслуги. Например, один хорошо известный писатель-романист, завоевавший приз в области литературы, сказал: "Это действительно большая честь для меня. Я сильно смущен, потому что есть коллеги старше меня, еще не получившие награды".

Японцы разделили свой социальный мир на три категории - старшие, младшие и коллеги. Порядок рангов, будучи однажды установленным, остается почти постоянным. Он регулирует жизнь японцев. Например, при встрече работников различных фирм они первым делом обмениваются своими визитными карточками, которые дают полную информацию о должности и статусе. Карточки тщательно изучаются; эта информация дает основу для стиля общения и поведения. Процесс этот очень тонок и имеет важный социальный смысл.

Такое сознание ранга видно даже в традиционных японских домах. Расположение сидячих мест основано на системе рангов. Сиденье для человека высокого ранга всегда в центре, где висит разукрашенный свиток и расположены цветы. Сиденье для человека низшего ранга находится у входа в комнату. Два или более индивидуума никогда не размещаются как равные. Порядок рангов зависит от возраста, пола, популярности и статуса, однако статус важнее всего. Японские женщины всегда считаются ниже рангом.

Такое расположение сохраняется и в комнатах, обустроенных в западном стиле. Оно ясно показывает порядок рангов, который также регулирует форму дискуссий. Самая младшая персона сидит у входа и будет говорить последней. Для японского ученого считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

В японских организациях, основанных на вертикальном принципе, лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Буддистский мудрец Хонен (1133-1212 гг. н. э.) признавал это слабое место и советовал своим последователям: "Вы не должны оставаться вместе (когда меня не будет), но каждый должен идти своим собственным путем".

Авторитет и власть в Японии зависят от старшинства. Если бизнесмен умирает, его сыну крайне трудно продолжить бизнес. Бизнесом лучше всего руководит самый старший администратор. По той же причине, если сменяется директор крупной больницы, вместе с ним ее покидают подчиненные ему доктора. Директор и его команда составляют одно неделимое. Преданность подчиненных своему лидеру высоко ценится в Японии.

Руководство определяется стажем, но не заслугами. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Довольно часто он представляет из себя посредственность и не способен объяснить тонкости своего бизнеса. Настоящая работа осуществляется его подчиненными.

Лидер в Японии должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. Личность менеджера имеет большое значение в Японии. Эта тема широко обсуждается.

Компания "Кэнон", крупный производитель камер, также известна своим "Семейным Менеджментом", идею которого подал ее директор, который верит, что здоровая и счастливая семья есть источник энергии для работы. Недавно была внедрена система предоставления наград работникам, названная "Награды за счастливый дом". Награждаются те работники, которые отличаются пунктуальностью и работают в течении пяти лет. На церемонии награждения вместе с работником присутствует его жена. Здесь мы видим нормальное влияние американцев в отношении открытого признания значения дома или жены, однако в философии менеджмента его нельзя признать американским ни в коей мере.

Менеджеры проявляют огромный интерес к личной жизни своих рабочих. Например, менеджер может присутствовать на свадьбе одного из своих работников. Менеджеры в большей мере причастны к счастью подчиненных.

Принцип разделения труда не очень приветствуется в Японии. Японцы предпочитают видеть весь процесс в целом. Их не удовлетворяет выполнение некоторой малой части работы. Поэтому среди работников нет какого-либо специфического распределения работ. Каждый готов при необходимости выполнять любую работу. Японец идентифицирует себя полностью с группой и работа всегда поручается группе. Менеджеры придают особую важность взаимоотношениям среди своих работников. Теплые отношения способствуют групповой работе. Японцы уверены, что энергия группы как одного целого дает лучшие результаты. Индивидуальные усилия не имеют большого значения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники на предприятии могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Поэтому в Японии сильная конкуренция между фирмами. Каждая фирма стремится быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, нежели прибыли. Институты имеют ранги согласно репутации.

Отношения родителей и детей - другой основной принцип построения организации. Этот принцип распространен на все типы организаций. Например, к крупному университету может быть прикреплен ряд мелких. "Тоёта Мотор Корпорейшен" является отличной иллюстрацией этого принципа. Корпорации принадлежат двенадцать компаний, известных как Группа "Тоёта". Все они тесно кооперируют в делах экспорта, торговли, снабжения запасными частями и материалами. Исполнительные директора также переходят из одного подразделения в другое. Помимо этих двенадцати предприятий под началом корпорации работают еще 200 других предприятий. Есть завод X, выпускающий для Группы только рессоры. Ниже X существует ряд мелких дочерних компаний, находящихся на семейном подряде. Даже буддистские секты построены по такому принципу.

Преданность группе является самым важным этическим принципом в Японии. Обязанности внутри группы должны строго соблюдаться. Однажды установленный тип отношений становится святыней и сохраняется, даже если он экономически не выгоден. Например, одному французскому дизайнеру, нанятому одним из крупнейших универмагов Японии, понадобился определенный материал. Фирма отказалась предоставить его, так как он отсутствовал у ее постоянных поставщиков.

Каждая фирма руководствуется одним главным принципом, а именно, делать в точности так, как это делается ведущей фирмой. Это приводит к стандартизации. Замечательный пример - завтраки, продаваемые на железнодорожных станциях. В маленькой коробочке содержатся небольшие кусочки рыбы или мяса, запеченные или зажаренные, политые соевым соусом, омлет, хорошо приготовленные морские водоросли и овощи, огурец или редис, и маленький кусочек яблока или апельсина. Все это занимает половину коробочки. Остальное место заполнено рисом. Качество пищи может быть различно в разных местах, но ингредиенты идентичны. Стандартизация охватывает различные сферы жизни.

Так как групповое сознание очень сильно, от каждого ожидают безусловного повиновения. "Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения". Японцы безоговорочно уважают власть, что привело к высокой административной эффективности. Японское общество можно рассматривать как большое число конкурирующих подразделений, которые четко организованы и поэтому высоко эффективны.

По западным стандартам японцы очень ортодоксальны. Если есть какие-либо трения между свекровью и невесткой, проблема решается внутри семьи. Родственники невестки не могут вмешиваться в их дела. Японцы имеют острое групповое сознание. Группа должна иметь лидера с непререкаемым авторитетом. Семья - одна из таких групп, и муж является ее главой. Жена должна ему починяться. Японка никогда не перечит мужу в присутствии посторонних. Действительно, в японской семье мнение главы семьи является законом. Все члены семьи составляют одну простую группу.

Социальный мир японца ограничен местом его работы - фирмой. Они чувствуют себя неловко с посторонними людьми и иностранцами. Даже хотя в их языке нет эквивалентного выражения этого качества. Они не могут непринужденно общаться с посторонними. "Местничество характеризует все сферы деятельности". Даже между специалистами различных фирм нет активного общения. Нет даже одной единственной газеты или журнала, которые бы читались всеми интеллектуалами. Одинокий путешественник в Японии - редкое явление. Очень популярны отпускные увеселительные поездки, в которых принимают участие около тридцати работников одной фирмы. В японских гостиницах не любят принимать одинокого путешественника, без компаньонов.

Бары занимают уникальное положение в социальной жизни Японии. Концентрация баров в городах, возможно, самая высокая в мире. Считается, что посещение бара успокаивает нервы. Работники офисов после окончания работы спешат не домой, а в бар. Чи Наканэ дал хорошее описание баров и анализ их функций: "Японские бары в большинстве своем небольшие, слабо освещенные, в них звучит тихая мелодичная музыка, а ловкие официанты обслуживают клиентов и выслушивают с признательностью и симпатией все, что те говорят. Здесь очень интимная атмосфера: даже посетителей, ведущих себя глупо, принимают хорошо". Женщины, работающие в баре, похожи на матерей, а барменши - на возлюбленных. Это усиливает шарм баров. Разговоры о работе и коллегах. Обсуждается все, включая любовные дела. Большинство разговоров настолько глупы и бестолковы, что можно ужаснуться от того, что исходят они из уст взрослых людей". В Японии является традицией забывать и игнорировать то, что было сказано в баре. Разговоры во время распития напитков в баре преследуют определенные цели. На формальных собраниях японцы очень сдержанны. Вертикальная структура общества не позволяет свободного общения. Накопившиеся чувства находят выход в барах в компании друзей и молодых привлекательных девушек. Разговор ни в коей мере не рационален, он не направлен на удовлетворение каких-либо интеллектуальных нужд, а служит эмоциональной разрядкой. Поэтому японцы справедливо заявляют: "Я не могу жить без бара".

Жена не принимает участия в этих мероприятиях. Японские жены концентрируют свое внимание на детях и домашних обязанностях. Многие из них удовлетворяются неромантической ролью матери по отношению к своим мужьям.

Японская культура отражает страсть японцев к красоте. Их чувство красоты многогранно. Для них красота - это изящество, элегантность, чувствительность натуры, тонкий вкус и изысканная простота. Они пленяются внутренней грацией больше, чем внешним блеском. Они украшают все, до чего прикоснутся. Даже железнодорожные станции безупречно чисты. Железнодорожные пути со вкусом оформлены. Даже заводской мусор превосходно упакован. Сэндвич должен быть не просто вкусен: он должен быть красиво нарезан и украшен. Каждый водитель такси имеет перед собой вазу с цветами. В дизайне автомобилей японцы обращают внимание не только на механику, но и на внешний вид. Современные предприятия имеют превосходный дизайн, безупречно чисты, просторны и грациозны. Комнаты и проходы украшены цветами.

Гейши являются прекрасным выражением страсти к красоте. Гейша должна пройти долгое и основательное обучение искусству беседы, остроумию, пению, танцам, оранжировке цветов, чайной церемонии и т. д. От нее исходит шарм, и она очень развитая личность.

Оранжировка цветов, икэбана, является другим типичным вкладом японцев в культуру. Это искусство общения между мужем и женой. "Жена, деликатно наклонив ветку сливового дерева, сообщает тем самым мужу о своей любви. Муж не глядит на жену, он смотрит на веточку и знает, что она чувствует". Муж не знает техники икэбаны, но он понимает ее формы и значение.

Японская концепция демократии отличительна. Она не означает свободу и горячие дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Японское общество, как мы видели, поделено на ранги. Под демократией японцы понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются анонимными групповыми решениями. Такие решения не всегда могут быть приняты быстро. Япония, таким образом, стала страной собраний... собраний ради достижения единодушных решений. Руководители всегда присутствуют на этих собраниях. Такое коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших. Никто не может отменить его, какой бы властью не обладал.

Как отмечает Чи Наканэ, японцы не очень религиозны. Их поведение не обусловлено верой в сверхестественное. Однако над ними властвует одна непреодолимая страсть - "постоянное желание подняться выше над средним уровнем".

Возможно, это стремление, эта страсть к достижениям явились причиной удивительного роста Японии.

В заключении надо сказать, что экономическое чудо Японии стало возможным благодаря эффективному национальному экономическому планированию, интенсивной конкуренции среди фирм, ведущей к неуклонному повышению производительности, национальной сплоченности и солидарности и неукротимой потребности к достижению совершенства в работе.