По числу наград, полученных за последние четыре десятилетия, Ёсио Кондо является, пожалуй, одним из самых почетных членов Американского общества качества (ASQ).

Его самая первая награда - литературная премия Никкей в области качества в 1967 г., а последняя - Орден Восходящего Солнца, Золотой и Серебряной Звезды, врученный ему в ноябре 2000 г. императором Японии Акихито.

Правительство Японии признало его заслуги в качестве декана и профессора Киотского университета, президента Японского Общества по контролю качества, а также президента и председателя Международной академии качества (IAQ).

Производитель шин, японская компания "Бриджстоун" ("Bridgstone"), получившая премию Деминга в области качества в 1968 г., приложила значительные усилия, чтобы запустить цикл Шухарта-Деминга "планируй - делай - проверяй - выполняй" (PDCA) с вовле-чением в этот процесс всех сотрудников. Приоритетные действия, относящиеся к межфункциональным областям управления, таким как обеспечение качества и управление прибылью, определялись в соответствии с ежегодной политикой организации и претворялись в жизнь соответствующими ее подразделениями. Управляющие высшего звена организации при помощи диагностики выясняют, как это было сделано, оценивают полученные результаты и выявляют связанные с этим проблемы, а также помогают при выработке тонкой настройки политики. Этот подход, названный компанией хосин канри (hoshin kanri) [1], очень быстро распространился и во многих других компаниях. Почему же многие организации заинтересовались этим подходом?

Первопричиной тому явилось усиление конкурентной борьбы на уровне деловой среды корпораций. После второй мировой войны японская экономика достигла огромного прогресса. Подход хосин канри доказал свою чрезвычайную эффективность, содействуя развертыванию во всей компании планов совершенствования при объединении усилий всех сотрудников. Джуран особо отмечал, что "ежегодные программы улучшения качества" [2] - одна из особенностей японской системы контроля качества в промышленности, ве-дущая к революционным преобразованиям в области качества, - могут показать действенность подхода хосин канри.

Этот подход эффективен также и при мотивации персонала. Ежегодная политика компании принимается только после того, как политика, предложенная высшим руководством, будет проанализирована и уточнена большим числом менеджеров среднего звена. Иногда в этот процесс вовлекаются лидеры кружков качества. Процесс обсуждения, который проводится перед окончательным утвер-ждением политики, называется "поймай мяч" (catch-ball), поскольку "мяч" политики перебрасывается между управляющими высшего и среднего звена, и только потом принимается окончательное решение. Цель приема "поймай мяч" - преобразовать цели, навязанные высшим руководством, в цели всех сотрудников.

В Японии одним из факторов, определяющих успех вовлечения персонала в контроль качества в масштабах всей компании, служит лидерство высшего руководства. Именно последний ответственен за установление в конкретной форме определенной политики, касающейся качества продукции и услуг, которые компания предоставляет своим потребителям, а также за формулировку средне- и долгосрочных планов управления качеством для достижения этих результатов. Кроме того, руководство должно постоянно следить за качеством, проверять, действительно ли всеобщее управление качеством в масштабах всей компании происходит в соответствии с планом, и, если надо, осуществлять соответствующие корректирующие действия. Этот вид лидерства высшего руководства осущест-вляется, главным образом, с помощью подхода хосин канри.

Подход хосин канри в конце 1960-х годов представлял собой систему управления, при которой ежегодная политика, опреде-ленная компанией, касалась всей организации и внедрялась во все подразделения и функциональные отделы. Результаты проверялись отдельными менеджерами с помощью соответствующих точек контроля, установленных на стадии развертывания политики и при внутренних аудитах качества, проводимых высшим руководством. При этом, если надо, осуществлялись корректирующие действия, а их результаты отражались в политике следующего года. Впоследствии стало ясно, что этот подход как часть всеобщего управления ка-чеством в масштабах всей компании эффективен для укрепления корпоративной среды. Было также признано, что хосин канри - одна из важных стратегий, позволяющая высшему руководству возглавлять свои программы управления качеством в масштабах всей компании. С тех пор многие компании предприняли активные попытки связать свою ежегодную политику с трех- и пятилетними (среднесрочными и долгосрочными) планами.

Значение подхода хосин канри проявилось особенно сильно во второй половине 70-х годов, когда многие компании попытались упрочить свое положение на рынке. В 70-е годы возникла опасность утраты японской продукцией (особенно энергоемкой) своей кон-курентоспособности из-за энергетических кризисов в 1973 и 1979 гг. и дальнейшего роста курса йены. В связи с этим были приняты срочные меры. Естественно, прежде всего, они сводились к снижению затрат и к энергосбережению производственных процессов, но усилия японских корпораций этим не ограничились. В частности, в тяжелой промышленности интенсивно исследовалась возможность улучшения корпоративного климата благодаря изменению подхода к процессу планирования. Однако, чем более реальными и далеко идущими были эти планы, тем дольше они воплощались в жизнь, поэтому компании были вынуждены устанавливать среднесрочные и долгосрочные планы для улучшения планирования. Теперь все большее число компаний принимают трех- и пятилетнюю политику в начале каждого бюджетного года и устанавливают политику первого года трех- и пятилетних планов в качестве ежегодной.

Предполагается, что годовая политика компании не определяется только лишь краткосрочными целями, такими как анализ результатов предыдущего года или прогнозы и требования компании на наступающий год. Вместо этого компания стремится установить ежегодную политику с учетом того, что может произойти в будущем. Конечно, чем более дальний прогноз, тем менее точны наши предсказания. Однако усилия, приложенные нами, чтобы связать ежегодную политику со средне- и долгосрочной, можно рассматривать как своего рода тренинг для расширения перспективы и увеличения наших возможностей предсказывать будущее.

Основная философия компании имеет фундаментальное значение, так как в ней установлены ежегодная, среднесрочная и долгосрочная политики компании, и она является стандартом, позволяющим сотрудникам компании оценивать свою деятельность. Так какая же философия нужна компании, чтобы быть привлекательной для сотрудников, потребителей и акционеров и в то же время стимулировать здоровое развитие компании, вместо того, чтобы заниматься простой погоней за прибылью?

Общество состоит из людей, принадлежащих к различным группам, таким как семья, спортивный клуб, компания и т. д. Каждая из этих групп имеет право на существование, и ее цели должны быть приемлемыми для каждого члена. Для этого надо, чтобы действия группы были полезны для ее членов и приносили пользу всему обществу. Более того, виды деятельности не должны быть примитив-ными, механически повторяющимися, но должны быть разнообразными и помогать реализовывать творческие способности человека. Такая деятельность должна выявлять и реализовывать способности сотрудников и стимулировать их желание работать. Компании, которые "стали лучшими в мире" [3], - это компании, полностью удовлетворяющие этим условиям, и именно это делает их привлека-тельными для сотрудников и выпускников колледжей, которые хотят к ним присоединиться. Людям нравятся такие условия, которые позволяют им гордиться своей работой.

Тот вид основной философии, о котором здесь идет речь, имеет скрытое отношение и к качеству, создаваемому компанией. Качество имеет более длинную историю в жизни человечества, нежели стоимость и производительность, и это только одна из трех составляющих, представляющих общий интерес и для компании, и для потребителей [4]. Именно по этим причинам качество рас-сматривается как более "человеческая" категория, чем стоимость или производительность.

Улучшение качества достигается путем создания методов, позволяющих снизить затраты и повысить производительность. Разработка новых продуктов, обладающих привлекательным качеством, которые отвечают истинным нуждам потребителей, создает новые и расширяет ниши на существующих рынках, а также повышает рентабельность предприятия. Достижения такого рода - рево-люция качества через его улучшение и разработку совершенно новых продуктов и услуг - это, без сомнения, тяжелая работа, но мы можем получить огромное удовлетворение от преодоления трудностей, воплощения наших идей на практике и достижения конечных результатов.

Все это очень важно, так как основная философия компании тесно связана с политикой качества.

К примеру, отдел по всеобщему контролю качества некоторой компании обсуждал, какую ежегодную политику компании следует принять в наступающем году. Один из сотрудников отдела предложил "продвижение стандартизации" в качестве одного из пунктов политики. Так как другие члены отдела остро чувствовали, что программа по стандартизации их компании была менее развита, чем подобные программы у их конкурентов, это предложение было принято. Отдел решил утвердить 50 новых стандартов и проанализи-ровать и пересмотреть 80 существующих в качестве годовых целей для дальнейшего продвижения стандартизации. Проверка в конце года показала, что, благодаря усилиям всех участников, поставленные цели были достигнуты.

Однако был ли выбор "продвижения стандартизации" в качестве одного из пунктов годовой политики сделан только потому, что было отставание от конкурентов? Нет, не только. Несомненно, это было сделано по тем причинам, что уровень дефектности изделий и процент исправимого брака были высоки, снижения этих показателей не наблюдалось в последней партии поставок, потребитель был недоволен. Все это было следствием неполной и неадекватной стандартизации и вылилось в ситуацию, требующую немедленного исправления. Стандартизация была бы бессмысленной, если бы в результате не были решены перечисленные выше проблемы.

Становится ясно, что пункт политики о "развитии стандартизации" относится к методам (и, как следствие, называется "мето-дологической политикой"), тогда как пункт политики о "снижении уровня дефектности и процента исправимого брака" - к результатам, и его связывают с целями (поэтому, она называется "целевой политикой"). Это существенно проясняет, какую политику мы устанавливаем и какие цели по улучшению мы преследуем на самом деле.

После этого мы выявляем проблемы, собираем и анализируем измеряемые количественные данные по ним. На этой стадии особенно важно расслоить эти данные и использовать для построения диаграмм Парето те, которые показывают, как расставить при-оритеты при решении проблемы, а сравнение диаграмм Парето, полученных до и после решения проблемы, позволяет выявить области, где наши усилия по улучшению были наиболее эффективными и проверить, была ли расстановка приоритетов адекватна ситуации.

Можно предположить, что у нас нет проблем, если мы обнаружим небольшое расхождение между результатами наших действий и установленными целями и стандартами. Когда это происходит, надо спросить, почему несоответствие существует и обсудить, дей-ствительно ли эти цели и стандарты приемлемы для наших объектов сравнения. Обычно в таких случаях говорят, что отсутствие про-блем - уже проблема.

Все, о чем упоминалось выше, определено как "зазор" между идеальным и реальным. М. Имай дал следующее определение: "Проблема - это то, что доставляет неудобство следующим за нами людям - любому человеку, участвующему далее в процессе, или в конечном счете заказчику" [6]. Он полагает, что проблема заключается в том, что люди, участвующие в ее создании, непосредственно ее не чувствуют. Люди всегда чувствительны к проблемам (или неудобствам, создаваемым проблемами), которые создаются другими людьми, но остаются нечувствительными к проблемам, создаваемым ими самими. Лучший путь к тому, чтобы разрушить этот порочный круг перекладывания ответственности с одного человека на другого, - это четко усвоить правило: никогда не передавать проблему из одной стадии процесса в другую.

Содержание политики. Как только методологическая политика преобразована в целевую, глобальная политика будет состоять из следующих трех пунктов: задачи; цели; приоритетные стратегии.

Методологическая политика, которую мы обсудили, полностью отвечает третьему пункту (приоритетные стратегии). Обсужде-ние в предыдущем разделе было направлено на разъяснение истинных целей каждой из политик.

Так как в подходе хосин канри участвуют все сотрудники компании, высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника. Прием "поймай мяч", в котором присутствуют принудительные цели, идущие сверху вниз, как часть процесса хосин канри, превращает их в добровольные независимые. Прием "поймай мяч" (как будет показано далее) - одна из идей для мотивации персонала.

Для достижения этого важно также объяснить всем заинтересованным лицам, почему именно эти конкретные моменты рас-сматриваются как пункты хосин канри и почему их надо выполнять.

Цели могут быть двух категорий: промежуточные и конечные. Конечные цели - это то, чего мы пытаемся достичь. В случае дефектов, например, это должен быть ноль. Они могут служить нам как своего рода вехи, чтобы показать, куда надо направить нашу энергию. Всем, кто вовлечен в процесс, с точки зрения хорошей работы в командах, важно держать в голове конечные цели.

Как только конечные цели установлены, надо решить, каким образом двигаться к ним, находясь в определенных временных рамках, другими словами, надо установить промежуточные цели. Они могли бы совпадать с набором ежегодных целей в рамках хосин канри. Такие промежуточные цели - это своего рода маяки на пути к достижению конечных целей.

Имеет смысл установить особые требования для этих промежуточных целей. Если мы установим цели, которых можно дос-тигнуть, делая то, что уже делалось в прошлом, люди начнут думать, что, поскольку это, так или иначе, лежит в нынешнем диапазоне возможностей, то, чтобы этого достичь, необязательно что-либо делать. Такие цели не создадут никакой мотивации. И, напротив, ус-тановка таких целей, которых нельзя достичь обычным путем, - это эффективный путь мотивации людей.

Два стиля развертывания - сверху вниз (нисходящий) и снизу вверх (восходящий). Обсуждение начнем с описания примеров успешного развертывания целей с помощью нисходящего и восходящего подходов.

Пример нисходящего подхода. Отделение сборки радиоприемников для автомобилей компании "Мацусита электрик индастриз" ("Matsushita Electric Industries") приняло предложение своих потребителей снизить цену изделий на 10%. Глава подразделения и его сотрудники объединили свои усилия, чтобы попытаться найти способ удовлетворить это требование, однако после долгих дискуссий пришли к выводу, что они не способны достичь такого большого снижения цены, даже если применять все известные им методы сни-жения затрат. Поэтому они решили, что ничего сделать не могут, но непременно сообщат потребителю об этом. Президент компании Коносуке Мацусита оказался в это время в том же отделении по другому делу, и ему обрисовали сложившуюся ситуацию. Выслушав объяснение, он сказал: "Всякий раз, когда мы рассматриваем требование наших потребителей снизить цену, приоритетом компании "Мацусита" должен стать принцип, заключающийся в том, чтобы разработать методы, позволяющие добиться еще большего снижения затрат - в данном случае на 15%. Пожалуйста, подумайте об этом еще раз". После получения такого совета от основателя компании каждый вовлеченный в этот процесс человек начал искать возможность снижения затрат еще более упорно, и в конце концов общими усилиями удалось снизить их на 13%. Когда об этом успехе доложили президенту компании, он незамедлительно лично посетил ав-томобильную компанию, требовавшую снижения цены, и сказал: "Спасибо за вашу просьбу о 10%-ном снижении цены, так как моя компания добилась снижения затрат на 13%. Мы чрезвычайно благодарны вам".

Пример восходящего подхода. Компания "Бандо кемикал" ("Bando Chemical Company") владела фабрикой "Накай" ("Nakai"), специализировавшейся на производстве ремней безопасности. Длительное время эта фабрика применяла нисходящий тип планиро-вания, при котором производство осуществлялось в соответствии с целями, установленными управляющим фабрики. Ежемесячный объем производимой фабрикой продукции имел обыкновение сначала опускаться ниже установленной цели, а с середины месяца начинал к ней приближаться. Это всегда кончалось тем, что ежемесячные планы не довыполнялись на несколько процентов.

После долгих исследований и раздумий руководство фабрики решило изменить систему утверждения ежемесячных произ-водственных целей. В рамках новой системы управляющий фабрики предложил сначала проект цели на месяц и объяснил, что надо сделать для ее достижения. Этот проект детально обсудили люди на рабочих местах. Когда система была применена впервые и были сопоставлены значения, полученные в результате обсуждения, конечный результат оказался хуже той цели, которую первоначально предложил управляющий фабрики.

Когда возникает такое расхождение, мы зачастую пытаемся устранить его, вынуждая людей на рабочих местах завышать имеющиеся цели с тем, чтобы достичь первоначально предложенного значения. Здесь был выбран иной подход. Так как люди в цехе столкнулись с трудностью при обсуждении этого проекта, было решено поверить в их готовность и энтузиазм и оставить общий доход в качестве официальной ежемесячной цели производства.

Любопытная вещь происходит, когда процесс установления целей меняется от нисходящего к восходящему. Появлявшийся в начале и середине месяца "перекос" в графике, отражающем объем производства, исчезает, и производство начинает идти более или менее в соответствии с линией цели. Таким образом, цель на месяц была постепенно достигнута. Другой интересный момент: хотя значение цели было установлено в результате дискуссии на индивидуальных рабочих местах и изначально эта цель ориентировалась на общую цель, установленную управляющим фабрики, однако она увеличивалась месяц за месяцем и в конце шестого месяца стала на 20% выше значения, предложенного управляющим.

Причина успеха, достигнутого в первом из приведенных примеров, заключалась, видимо, в призыве Коносуке Мацуситы всем, кто был вовлечен в процесс, и это было первым реальным источником для мотивации сотрудников при решении проблемы, который заставил их почувствовать, что им надо преодолеть все возможные преграды. Чтобы высшее руководство могло мотивировать своих людей таким образом, люди должны чувствовать, что их очень уважают.

Во втором примере управляющий фабрики уважал результаты дискуссий и решения, вынесенные на индивидуальных рабочих местах, и достиг ежемесячных целей, не прибегая к принуждению или к попытке достичь их искусственно. Причина успеха этого подхода, вероятно, заключается в том, что он мотивирует каждого, позволяя ему почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие.

В целом, обсуждение целей сверху вниз фокусируется, в основном, на необходимости достижения целей для удовлетворения потребительских требований, сохранения доходов или увеличения рыночной ниши, и такие цели обычно обязательны. Если рабочие не уважают свое руководство, то существует опасность, что они из-за такого рода принудительного задания отвернутся от целей и поте-ряют ощущение независимости и самоуважения.

В отличие от этого, обсуждение восходящих целей фокусируется в основном на возможности достижения их путем нахождения наилучших методов, выявления возможных препятствий на пути к их достижению и обнаружении путей устранения таких препятствий.

Высшее руководство может счесть этот путь окольным и утомительным. Даже если цель достигнута на все 100%, это все еще промежуточный результат на пути к улучшению. Однако, учитывая все перечисленные выше аспекты, этот метод обеспечивает неза-висимость мышления работников и улучшает их способности.

Процесс, известный как "поймай мяч", в рамках подхода хосин канри осуществляется на стадии развертывания целей. Хотя пути, какими это делается, слегка отличаются в различных компаниях, этот процесс обычно принимает следующую форму.

Для начала исполнительный директор и другие представители высшего руководства разрабатывают проект политики на сле-дующий финансовый год, учитывая вопросы управления для отдельных директоров, отражая результаты, основанные на проведенных в прошлом году высшим руководством внутренних аудитах, стремясь предсказать на следующий год средне- и долгосрочную политику и основную философию компании. Этот проект политики затем рассматривается и обсуждается в каждом подразделении компании его исполнительным директором совместно с менеджерами департаментов и отделов и т. д. Основываясь на этих обсуждениях, каждое подразделение выносит свои собственные предложения, касающиеся политики, меняя проект политики предприятия, если надо. Проект предложений подразделения далее обсуждается в каждом отделе подразделения менеджерами секций отделов и (если надо) менед-жерами еще более мелких подразделений, после чего каждый отдел формулирует свой вариант предложенной политики. Этот план отдела затем обсуждается и модифицируется в каждом секторе отдела менеджерами сектора и менеджерами более мелких подраз-делений, лидерами команд и т. д. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно большего числа людей, вплоть до "переднего края", информация возвращается по иерархии высшему руководству (затем политика компании на наступающий год окон-чательно утверждается после дальнейшего обсуждения и пересмотра, если требуется).

Таким образом, в приеме "поймай мяч" планы политики для каждого подразделения компании неоднократно пересматриваются, начиная с высшего уровня в подразделениях, и доходят до нижних уровней. Тем временем межфункциональные планы политики высшего руководства, касающиеся обеспечения качества, управления доходом и др., обсуждаются во всех подразделениях, имеющих к ним отношение, и политика компании на предстоящий год утверждается после того, как высшее руководство учтет информацию, по-лученную как обратная связь в этих обсуждениях.

Почему же компании тратят столько времени и сил на осуществление приема "поймай мяч"? Ответ очевиден: обсуждения, происходящие среди людей, действующих на различных уровнях организации, углубляют их понимание политики и позволяют думать одновременно о двух аспектах предложенных целей: об их "необходимости" и о "возможности" их реализации. С помощью этого про-цесса компании надеются осуществить качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей.

Высшие менеджеры компании несут ответственность за установление определенной политики, относящейся к качеству про-дукции и услуг, которые их компания предоставляет потребителям, и за формулировку среднесрочных и долгосрочных планов развития контроля качества для достижения этой цели. Они должны также проверять, осуществляется ли контроль качества в соответствии с планом и достигнуто ли планируемое качество, а также, надо ли проводить корректирующие действия. Эта деятельность выявляет конкретные точки контроля, заслуживающие внимания менеджеров всех уровней, и позволяет легко следить за достигнутыми резуль-татами, а также помогает выявлять проблемы.

Однако возникают трудности, когда люди попадают в тиски стереотипного мышления и становятся нечувствительными к не-нормальностям. Важно удержать ситуацию под систематическим, всесторонним и своевременным контролем, чтобы выявлять скрытые источники трудностей, а также не замеченные ранее силы и таланты, которые по каким-либо причинам не принимают участие в еже-дневном процессе управления, и использовать их в будущих улучшениях. Таким образом, цель внутреннего аудита качества - найти и решить проблемы, исследовать и возвести препятствия на их пути, установить и стандартизировать улучшения [7]. В этом смысле внутренние аудиты качества очень полезны для самих аудиторов и для тех, кто подвергается аудиту. Вот почему многие японские компании избегают использовать довольно жесткий и формально звучащий термин "аудит", заменяя его на такие словосочетания, как "диагностика контроля качества", "анализ контроля качества", "президентское отчетное собрание" и т. д.

Аудиты, проводимые непосредственно высшим руководством, позволяют систематически прослеживать ситуацию на заводах компании, филиалах, торговых центрах и т. д., а также устанавливать близкий контакт с фактами, что может изменить мнение руково-дства по отдельным вопросам. В то же время, аудит позволяет людям, которых проверяют, пересмотреть собственную ежедневную работу и задуматься об этом. Аудиты такого рода также способствуют улучшению взаимопонимания и взаимоотношений между людьми. Это большая ценность, так как трудно этого добиться с помощью обычных ежедневных совещаний и отчетов.

Если люди узнают заранее тему аудита и получат опросник, то это позволит сделать цели аудита прозрачными, а сам аудит гораздо более эффективным.

Для внутренних аудитов качества существует общая тенденция к переходу от аудитов подразделений к аудитам межфунк-циональным, со все более и более важными определениями отношений между подразделениями относительно каждой функции. Обычно аудиты проводятся один или два раза в год, так как аудиты компании связаны с подходом хосин канри, и в этой связи особое внимание уделяется аудитам, касающимся годовой политики компании.

Перед началом аудита отдел или другое подразделение организации готовят короткий письменный отчет о состоянии дел. Это очень эффективный способ получения аудиторами различных идей. Иногда разрабатывают опросник аудита, но нет необходимости обязательно строго ему следовать. Так как опросник обобщает цели аудита и полностью на них сфокусирован, представление его содержания перед проведением аудита часто дает эффект.

Аудиты могут проводиться различными способами, в зависимости от сложившейся в компании практики или от желаемых сроков. Вообще аудит состоит из устного отчета отдела, в котором он проводится, сопровождающегося обсуждением и осмотром рабочих мест. Имеет смысл включить в отчет детали предшествующих действий, выполненных отделом на основе результатов предыдущего аудита. Отчет должен включать приоритеты отдела и объяснять, каким образом реализуется цикл PDCA функций, осуществляемых между отделами. Чем выше уровень знаний тех, кто подвергается аудиту, тем больше будет обсуждений, а не простой формальный отчет.

Когда проводится осмотр предприятия, главное - получение точного понимания фактов. Например, в процессе аудита, прово-димого на предприятии порошковой металлургии, проблемы, поднятые на обобщающей стадии, касались, в основном, незавершенного производства и частых несвоевременных поставок продукции. Когда команда аудита прошлась по заводу, следуя производственному процессу, она обнаружила, что продукция неоднократно перемещается с одного этажа на другой и возвращается обратно, и что мак-симальный объем незавершенного производства скапливается именно в этих местах. И очевидным решением в данном случае было так изменить компоновку предприятия, чтобы минимизировать движение продукции между этажами. Как результат, снизились объем не-завершенного производства и, в то же время, число несвоевременных поставок.

Очень важно также, чтобы высшее руководство могло при осмотре предприятия обращаться непосредственно к цеховым мастерам, лидерам команд и простым рабочим. Аудит - отличная возможность для такого рода взаимодействия, которое маловероятно в ходе обычной ежедневной работы.

Результаты аудита надо обобщить и представить как можно скорее, причем, они должны включать подробные описания дей-ствий, которые следует выполнить сотрудникам штаб-квартиры и высшим руководством. Следует также включать мнения и рекомен-дации команды аудита для того отдела, где он проводился. Один из самых популярных методов завершения аудита - это проведение в конце его короткого свободного обсуждения, после которого лидер команды аудита обобщает и оглашает результаты дискуссии. Внешний эксперт, принимающий участие в аудите, также дает свои комментарии от третьего лица. Форма этих заявлений, конечно, не так важна, однако всегда следует указать несколько положительных моментов при аудите отдела. Если требуется, эти рекомендации и предложения обобщаются в форме письменного отчета. Команда аудита и отдел, в котором он проводился, составляют планы по улучшению работы отдела, чтобы объединить его с последующими общими планами и политикой.

Хотя внутренние аудиты контроля качества приносят много пользы, нужно сделать некоторые предостережения. Если аудиты проводятся неправильно, то существует опасность, что они станут поверхностными и формальными. Некоторые эффективные пути для предотвращения этого - периодически менять тактику проведения аудита, заранее объявлять темы аудита, менять членов команды аудита и изменять методы проверки.

Основная цель внедрения цикла PDCA - осуществление процесса контроля качества в масштабе всей компании. Это важно для процесса непрерывного улучшения. Подход хосин канри берет свое начало в японских компаниях и используется для внедрения цикла PDCA в масштабе всей компании, и это та стадия, на которой высшее руководство демонстрирует свое лидерство.

1. Miyaji M. On promoting the Deming plan (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1969, Vol. 20 No. 1, p. 21.

2. Juran J.M. Product quality - a prescription for the West // Proceedings of 25th EOQC Conference, 1981, June 8- 12, Paris, Vol. 3, p. 221.

3. Okusa F. TQC for what purpose? (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1985, Vol. 36 No. 1, p. 68.

4. Kondo Y. Quality through millennia // Quality Progress, 1988, Vol. 21, No. 12, p. 83.

5. Ishikawa K. Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo, 1990, p. 41.

6. Imai M. Kaizen, McGraw-Hill, New York, NY, 1986.

7. Kondo Y. Internal QC audit in Japanese companies // Quality, 1969, Vol. 4, p. 97.

[1] Yoshio Kondo Hoshin kanri - a Participative Way of Quality Management in Japan. - The TQM Magazine. - 1998. - Vol. 10. - # 6. - P. 425-431. - Пер. с англ. Л.В. Шельдяевой под ред. Ю.П. Адлера.

[2] Далее используются термины, взятые из работы [5].