Проблема состоит в том, можно ли успешно перенести японский стиль менеджмента на другую почву, что в свою очередь зависит от того, о каких частях их системы идет речь. На протяжении 1960-х и 1970-х годов японская экономика переживала бурный рост. Соответственно, и различные писатели рекомендовали применение "японских методов" на Западе: "Эти методы управления... в своей основе опираются на кадровую политику и на взаимоотношения между работниками и менеджерами". Однако индустриальная социология и теория организации предсказывали определенные трудности в перенесении методов из одних условий в другие. Более того, в большей части книг, касающихся темы японского стиля управления, высказывается пессимистическая точка зрения на этот вопрос, так как авторы полагают, что успех сей философии основывается на культурных факторах, таких как однородность, семейственность и групповая лояльность. В данной статье рассматривается возможность применения японского стиля управления в западных компаниях.

Интерес западных менеджеров к этому стилю возник только в 1980-х годах. Однако успешное развитие экономик стран Восточной Азии в последние 20 лет привел к тому, что "крупные компании стали проявлять растущий интерес к этим экономикам". Это в особой мере относилось к методам руководства, которые ассоциировались с крупными японскими корпорациями.

Bruce-Briggs (1982) выдвигал точку зрения, что успех японской экономики основывается не на методах управления, а на культуре. Более того, и Pascale, и Athos, и Ouchi пытались объяснить эти методы и работу компаний исходя из особенностей японской культуры и японских традиций. Но Buckley и Mirtza ставили под сомнение так называемую "японскую систему" и говорили о том, что "на самом деле эта система обнаруживается (и почти без исключений) в крупных и хорошо известных компаниях". Кроме того, Thomas ставит под сомнение заявление о том, что успех японской экономики полностью обязан уникальной системе методов управления.

Действительно, успех Японии, скорее всего, объясняется не только стратегией управления. Экономическому росту в послевоенный период также способствовали и политическая стабильность, и низкие расходы на оборону, протекционистская политика в области торговли, национальная гордость и, быть может, желание "экономического реванша". Если это так, то вряд ли другие страны, перенявшие японскую модель, смогут добиться такого же успеха. Более того, невзирая на то, что в целом японская экономика совершила большой рост, многие отрасли этой экономики остались в стороне от этого успеха. Основное развитие получили отрасли массового производства и высокотехнологичной продукции. Можно привести такой аргумент, что отстающие компании не использовали те методы кадровой политики "японского стиля", какие использовались в компаниях, достигших успехов. Можно также сказать, что, может быть, роль этих методов преувеличена и поэтому вызывает большое сомнение тот факт, что западные менеджеры должны перенимать японские методы.

Одним из факторов, ограничивающих возможность перенесения японского стиля управления, является то, что корпоративное управление в Японии довольно отличается от принятого в других странах, например в США. Gerlach писал, что между Японией и США существует огромная разница в таких ключевых вопросах капиталистического устройства, как корпоративная собственность и контроль. В Японии главными акционерами являются другие корпорации (хотя до второй мировой войны такая картина не наблюдалась), а в США основными владельцами выступают инвестиционные фонды. Отличительные особенности корпоративного управления в условиях японского капитализма тесно связаны как с конкуренцией между фирмами, так и с взаимоотношениями между руководством и основными работниками.

Dore выдвигает точку зрения, что производство в Японии не регулируется с помощью централизованного объединения корпораций или с помощью рынка, где спросом пользуется лучшая продукция. Здесь производство основывается на таком виде сотрудничества, которое предполагает связи или взаимные обязательства. Подобные взаимоотношения отличаются стабильностью, хотя и предполагают некоторую гибкость. В таких отношениях значительно уменьшается риск ситуации, когда один партнер обходит другого в бизнесе. Это означает, что стоимость транзакций в Японии ниже, чем в странах Запада. Dore пишет, что "японцы никогда не воспринимали до конца Адама Смита с его идеей чистого рынка. Они всегда настаивали на том, что и мясник, и булочник, и пивовар должны преследовать не только собственные интересы, но и быть при этом благожелательными и великодушными... Именно это чувство долга, выходящее за рамки формального контракта и довлеющее над ним, обеспечивает ту необходимую отдачу, которая способствует тому, что система контрактов, основанная на связях, остается жизнеспособной".

Dore также пишет, что Запад полагается на эффективность рыночного механизма, опирающегося на свободное размещение капитала. В Японии же основное внимание уделяется такой динамической эффективности, как постоянное совершенствование процесса производства или инвестиции в компании, занимающиеся поставкой запасных частей и сборкой продукции, причем эти инвестиции выделяются с учетом деловых и родственных связей этих компаний. Поэтому, когда западные компании делают попытку обратиться к японскому стилю управления, то во многом они терпят неудачу, так как их система не может воспринимать, адаптировать эти методы в той степени, как это получается у японцев. Например, динамическая эффективность исходит из предпосылки чувства справедливости во всех социальных и экономических вопросах. На Западе, где считается нормальным, когда отдельные участники рынка могут увеличивать свои краткосрочные прибыли за счет других участников, такая атмосфера, о которой только что говорилось, не может быть создана. Очевидно, что это и не позволяет западным компаниям достичь такого же успеха, какой наблюдается у японских фирм. Поэтому западным предпринимателям нужно 7 раз подумать, прежде чем пытаться перенять методы, которые базируются на совершенно разных системах и характерах.

Можно взглянуть на корпоративное управление с точки зрения того, на каких факторах основывается контрактная система. Например, в Японии взаимоотношения между поставщиком автомобильных запчастей и сборочной фирмой имеют скрытый и неформальный характер. Kester пишет, что причина подобных взаимоотношений лежит в области кадровой политики (пожизненный найм и долгосрочная карьера), которая "неизбежно приводит к созданию широкой сети длительных личных связей между отдельными менеджерами как внутри компании, так и вне ее. В этом и заключается действенная сила контрактной системы, основанной на связях скрытого характера" (Kester).

На Западе этого нет. Общество стремится к индивидуализму, и поэтому, хотя и можно перенять некоторые отдельные методы, но при отсутствии такой же поддержки в виде "семейственности", они вряд ли будут эффективно работать. Так, например, на Западе между деловыми партнерами существует меньше доверия и всегда присутствует соблазн обмануть. Для того, чтобы японский стиль управления работал, нужно, чтобы все заинтересованные стороны объединили свои усилия. Тот факт, что во многих западных компаниях подобная атмосфера отсутствует, может ограничить перспективу переноса некоторых методов управления в западную практику.

В Японии акционерный капитал выступает в роли того финансового цементирующего средства, которое способствует объединению различных групп на условиях долгосрочных связей. Таким образом, если различные части западного общества не объединятся вместе таким же образом, как и в Японии, то конечный результат будет другим. В отличие от стран Запада, "японский капитализм носит подлинно систематический характер, где все элементы корпоративного управления тесно взаимосвязаны: внутрипроизводственная конкуренция, внутренние рынки рабочей силы, постоянная занятость, долгосрочные связи с поставщиками" (Berggren & Nomura). Очевидно, что это ограничивает возможность перенесения японского стиля управления на другую почву. Однако японские компании стремятся принести с собой большую часть своей сети, например поставщиков, что может служить объяснением, почему японские компании, работающие за границей, с большим успехом применяют эти методы, чем многие западные компании, старающиеся перенять японский стиль управления.

Можно далеко зайти в обсуждении того, стоит ли распространять японский стиль управления за рубеж. Поэтому нам нужны лишь свидетельства того, что на самом деле происходит, когда японский стиль управления начинает применяться в западных экономиках. Этот вопрос представлен в двух формах - филиалы непосредственно японских фирм и те западные компании, которые переняли японские методы.

То, что японские компании обосновались за границей, является следствием их желания выйти на новые рынки, выгодные своими более низкими издержками, связанными с поставками, с конкурентоспособной рабочей силой. Также их привело туда и желание избежать рисков, связанных с разницей обменных курсов валют. В 1997 году японские компании имели 89 отделений за границей. Из них 247 отделений (что составляет 30% от всего количества филиалов, расположенных в Европейском Союзе) находились в Великобритании, 123 - во Франции и 120 - в Германии (Euro-Japanese Journal).

Большинство японских фирм и не пытались полностью придерживаться своих методов при работе на Западе. Toyota, например, большее внимание уделяет командной работе (например, круги качества), в отличие от компании Honda, которая поддерживает индивидуальную инициативу и новаторство. Ueki провел исследование среди 30 японских филиалов, расположенных в Бразилии, и обнаружил, что там применялись лишь некоторые отдельные составляющие японского стиля управления (это зависело от той степени, в какой японцы контролировали эти филиалы) (Ueki). Совместные предприятия в меньшей степени использовали японские методы, чем те предприятия, которые находились под полным контролем японских компаний. Но при этом их эффективность также была ниже, чем у "японцев". Этот факт подчеркивает то, что японские методы успешно работают и за пределами Японии, и поэтому, может быть, западным менеджерам следует их перенимать. При этом следует отметить, что некоторые из методов не были перенесены на западную почву. Это касается вопросов, связанных с пожизненным наймом, преданностью компании и коллективной ответственности. Подобная картина наблюдалась и в США. Там были некоторые исключения. Так, например, компании Honda удалось перенести полностью все ЯММ в деятельность своих заводов в Мерисвилле и Огайо.

Neghandi со своими помощниками в 1985 году провел исследование среди более 400 американских, японских и европейских компаний, расположенных в различных областях (Северная Америка, Южная Америка, Европа, Азия). Они пришли к выводу, что "японский стиль управления настолько сильно отражает японский язык, культуру и условия жизни, что в зарубежных филиалах почти невозможно полностью перенять ту систему управления и найма, которая принята в головной компании". Если этот вывод правилен, то тогда западным менеджерам не было бы никакого смысла перенимать японский стиль управления. Фактически эти фирмы поступали в полном противоречии с традиционными японскими методами, но невзирая на это им все же удалось сохранить более высокий уровень эффективности, чем в неяпонских компаниях. Таким образом, напрашивается вопрос: "А что на самом деле является этим особым фактором?"

В основной своей массе японские компании достаточно преуспевают несмотря на то, что не весь полностью японский стиль управления был перенесен на Запад. В своем исследовании, проведенном в 1986 году, Arthur D. Little Limited заявляет, что 60% предприятий, расположенных в Уэльсе, имеют такой же высокий (или даже больше) уровень производства, как и в их головных компаниях в Японии. Эти компании обнаружили, что большего успеха можно достичь, если объединить лучшие японские методы менеджмента со всем лучшим, связанным с местной культурой и системой ценностей. Таким образом, это свидетельствует о том, что можно эффективно переносить организационные формы с родной почвы в другие условия. Kawabe обнаружил, что если системы местного бизнеса и менеджмента принимающей страны похожи на системы, существующие в Японии, то практически без проблем можно применять японский стиль менеджмента.

Однако даже для японских компаний было не все так просто. Часто им приходилось сталкиваться с сопротивлением, когда они пытались установить свою политику: например, такую, при которой менеджеры и инженеры не только должны руководить своими рабочими и обучать их, но пытаться вместе с ними решать разные проблемы и даже иногда делать за них их работу. Такие проблемы были зафиксированы у филиалов, расположенных в Великобритании (White & Trevor, 1983). В США рабочие компании NUMMI жаловались на то, что американские менеджеры продолжают использовать стиль руководства, перенятый ими у General Motors, что является главным препятствием к полному внедрению японских методов. Поэтому перед тем, как перенимать японский стиль управления, западные менеджеры должны хорошо обдумать, насколько успешно их работники могут к ним приспособиться и какое сопротивление это может вызвать. В следующей главе рассматриваются примеры применения японского стиля управления западными компаниями в области, касающейся кадровой политики и методов производства.

Вследствие возросшей конкуренции на международном рынке многие западные компании выказывают значительный интерес к японским методам производства и пытаются перенять некоторые из них. Некоторые наиболее общие примеры наблюдаются в автомобилестроительной промышленности: Jagua, Lucas, Rover. Интерес к этим методам вызван существующей между японскими производителями и их западными коллегами разницей в уровне производительности и качества. В этой главе будет рассматриваться процесс адаптации японского стиля управления со ссылкой на ряд исследований. Таким образом, центром внимания будут те условия, при которых западным менеджерам с успехом удавалось применить японский стиль управления. Однако существует много проблем, связанных с применением японских методов менеджмента, но здесь о них речь идти не будет.

Здесь необходимо провести различия между японскими методами кадровой политики и методами, непосредственно связанными с производством. Японцы разработали много различных методов кадровой политики (политика большой преданности работников, участие работников в управлении производством и прочие), но в этой главе будут рассмотрены только круги качества и командная работа. Также японцы используют различные методы производства, например: kaizen, jidoka, kanban, сотовое производство (cellular manufacture) и JIT. Здесь мы будем рассматривать только два последних.

В японской философии командная работа занимает очень важное место и к ней относятся очень серьезно. Womack говорит, что "в основе поточного производства лежит динамичная рабочая команда... Рабочие должны обладать широким кругом навыков, чтобы они умели выполнять любую работу в своей команде и заменять своих коллег". Те западные компании, которые достигли успеха благодаря командной работе, предоставляли своим работникам необходимые полномочия и ресурсы для принятия решений. Например, рабочим было предоставлено право контролировать качество своей работы. Это означает, что рабочие имели полное право останавливать конвейер, если не было никакой другой возможности исправить и устранить дефекты. Все шире предоставляли рабочим право заниматься такими функциями, как, например, заказ материалов. Для того, чтобы такой метод работал на Западе, менеджеры должны оказывать полную поддержку своим работникам и обеспечивать гарантии рабочего места. Западные фирмы должны создать такие условия, когда руководство и работники сотрудничают вместе, а не работают друг против друга, когда они трудятся плечом к плечу для пользы своей компании. В Японии существует практика награждения некоторых работников за их преданность фирме и работе. Эта награда выражается в предоставлении гарантии "пожизненного найма". Именно идея пожизненного найма и помогает превратить компанию в "коммуну". Этому также способствуют такие методы, как оплата труда в зависимости от старшинства, возможность пользования служебным жильем и базами отдыха. В Японии эта производственная коммуна означает, что рабочие и менеджеры практически равны и что между ними существует чувство взаимных обязательств. На Западе проблема заключается в том, что занятость не имеет такой стабильности, как в Японии. Рабочие могут подвергнуться увольнению в короткий срок, а это оказывает чрезвычайно разрушительный эффект на крайне важные личные взаимоотношения, которые лежат в основе японского менеджмента. Следовательно, это отрицательно скажется на успехе переноса японских методов на Запад.

Dore проводит четкое различие между японскими организационными формами организации и британскими организациями, в основе которых лежит рыночный подход. Например, японский рабочий, попав на работу в какую-либо фирму, вряд ли когда-либо обратиться на рынок труда вновь. Следовательно, у него нет никакого стимула следить за тем, чтобы его профессиональные навыки сохраняли свою рыночную ценность. У западных рабочих все наоборот, потому что они в процессе своей карьеры могут сменить работу по 6 и более раз. Поэтому они прямо заинтересованы в том, чтобы их профессиональные качества сохраняли свою рыночную ценность. Другими словами можно сказать, что они ориентированы на рынок. Соответственно, это отражается и на возможности переноса некоторых методов управления. В японских компаниях рабочих обучают, чтобы они обладали многими навыками, были "многостаночниками". На Западе же предпочитают, чтобы рабочий имел узкую специализацию. Поэтому проблема заключается в том, что если западная компания перенимает японские методы и обучает своих рабочих, чтобы они стали специалистами широкого, а не узкого профиля, то в этом случае у рабочего уже не будет того профессионального навыка, который он смог бы потом продать на внешнем рынке труда. Другими словами, получается, что "чем лучше вы работаете в команде, тем меньше вы знаете о конкретной узкой специальности, которая могла бы вам пригодиться, если бы вы захотели перейти на работу в другую компанию или открыть свой собственный бизнес". Поэтому, для того чтобы японские методы эффективно и успешно работали на Западе, "западные менеджеры и работники" должны "принять концепцию взаимного обязательства и проявлять долгосрочную преданность своей компании или группе".

Другой японский метод, связанный с кадровой политикой и популярный на Западе, - это круги качества (КК). Это один из многих подходов, который можно постоянно совершенствовать. В 1977 году в Великобритании круги качества были приняты на вооружение в компаниях ITT и Rolls-Royce, что позволило им получить финансовую выгоду. В 1992 году Lawler и Mohrman сравнили исследования, проведенные Fortune 1000 в 1987 и 1990 годах. Оказалось, что практика применения КК увеличивалась. Кроме того они отметили, что в 1990 году 66% компаний использовали КК. Они выдвинули предположение, что основными выгодами использования КК являлись качество, обслуживание клиентов и конкурентоспособность.

Sheffield писал о том, что существует недостаточно свидетельств тех условий, при которых внедрение КК приносит успех. Тем не менее, как и все прочие японские методы, круги качества не должны рассматриваться отдельно от остальной части организации. Как подчеркивает Gray, наиболее эффективны те круги качества, которые интегрированы в программу тотального качества (ПТК). Большинство проведенных исследований свидетельствуют о необходимости лучшей взаимосвязи между подразделениями организации, работы над поступающими предложениями и поддержки со стороны руководства. Без сотрудничества с менеджерами среднего звена КК не могут выбирать подходящие проекты, собирать данные и принимать решения. Brennan пишет, что западным компаниям потребуются новые методы оплаты, коммуникации и принятия решений. Также необходимо рассматривать КК в качестве интегрированной части ПТК. Компании также должны создавать условия, которые поощряют участие; должны быть гарантии того, что организация окажет должную поддержку программе КК и предоставит необходимые для этого ресурсы. Наряду с вопросами оплаты следует решить вопросы, связанные с обучением.

Следующие два метода являются производственными методами:

    - сотовое производство (Cellular manufacture) - ПС;

    - производство "с колес" (just-in-time [JIT]) - ПСК.

Сотовое производство представляет собой систему, в которой производительные силы и средства производства объединены в группы или "соты" и отвечают за производство определенной "семьи" родственной продукции. Фактически сотовое производство пытается "воспользоваться для серийного производства теми преимуществами, которые дает больший объем продукции". Теме сотового производства были посвящены многие исследования. Обнаружено, что в британской промышленности сотовое производство используется довольно широко. Например, Ingersoll Engineers обнаружила в своем исследовании, что 51% машиностроительных компаний с оборотом более 10 миллионов фунтов стерлингов применяют некоторые формы сотового производства. Дальнейшее исследование, проведенное этой организацией в 1994 году, показало, что количество машиностроительных предприятий, где применяется сотовое производство, возросло до 73%.

Сотовое производство представляет собой появление новой технологии, которая использовалась японскими производителями для внедрения стратегии ПСК. Существует много явных и разумных причин для того, чтобы западные фирмы рассмотрели вопрос применения сотового производства. В случае, если сотовое производство применяется с учетом культурных различий между Японией и Западом, то оно способно помочь западным производителям восстановить свою конкурентоспособность. Более того, адаптация к западной культуре не приводит к отторжению наиболее важных, ключевых элементов японского стиля управления (Oliver & Wilkinson). Сотовое производство также позволяет британским фирмам улучшить их конкурентоспособность путем внедрения новых технологий, таких как гибкие производственные системы и компьютеризированное производство, оба из которых требуют ПС-подхода.

Исходя из вышеупомянутых и некоторых других исследований можно сделать выводы относительно сотового производства с точки зрения определения ключевых факторов успеха. Во-первых, очень важно то, что у компании сокращается время на пуск каждой единицы оборудования в каждой ячейке. Другим важным фактором является надежность каждого производственного процесса в ячейке. В своей работе Hassard и Proctor выдвигают еще одно важное условие для успешного внедрения и эффективной деятельности сотового производства. В частности, речь идет о том, что границы, по которым производство разбито на соты, должны в определенной степени оказывать влияние на то, какая продукция там будет производиться, а не наоборот. Однако нельзя внедрить сотовое производство отдельно от всего остального. Только вместе с методами кадровой политики оно будет эффективным. MacDuffie пишет, что фирмы, имеющие на вооружении систему "гибкого производства", по эффективности превосходят предприятия "массового производства". Он говорит, что те компании добиваются значительного успеха, которые соединяют кадровую политику с системой производства.

Однако Delbridge выдвигает свою точку зрения: за последние несколько лет основное внимание переключилось на "эффективное сочетание социальных и технических аспектов производственного менеджмента". В 1993 году Afzulpurkar и его коллеги обнаружили, что успешное внедрение ПС зависит от качества командной работы среди работников "соты" и качества подробного картирования производственного процесса, сделанного на основе принципа сменности. Поэтому рекомендуется разработать и внедрить подробную программу подготовки, которая бы рассматривала все вопросы, связанные с процедурами сотового производства и методами планирования. Hassard и Proctor также подчеркнули, что очень важно обращать внимание на вопросы кадровой политики и то, что очень важно подбирать для работы в "сотах" нужных людей. Такие же выводы отмечены и в исследованиях Ingersoll Engineers, где говорится, что "хотя движителем сотового производства являются жесткие цели бизнеса, именно "мягкие" факторы, связанные с персоналом и планированием, обеспечивают успех".

Также существует значительный интерес к таким методам производства, как ПСК. Фундаментальным принципом ПСК является устранение всех операций, которые приводят к удорожанию продукта без повышения его ценности. Voss и Robinson обнаружили, что из 132 предприятий, которые они обследовали, 57% или планируют внедрить, или уже внедрили ПСК. Еще раньше были засвидетельствованы следующие преимущества ПСК: минимизация затрат, сокращение сроков разработки продукции и повышение качества.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для эффективной работы ПСК необходимо соблюдать следующие условия. Во-первых, компании должны воздерживаться от той точки зрения, что любые запасы представляют собой зло. Наоборот, они должны хорошо рассчитать, какие запасы действительно необходимы. Во-вторых, Inman указывает, что успешное внедрение ПСК оказывает значительное влияние на финансовый успех компаний-производителей. Поэтому западные компании должны обеспечить такие условия, при которых их финансовая отчетность и бухгалтерия соответствовали бы системе ПСК - только тогда финансовая выгода станет очевидной. Однако это - малоисследованная область, и требуется еще много работы, чтобы определить, как производственные усовершенствования могут перерастать в повышение уровня финансовой эффективности. Западные компании должны серьезно постараться, чтобы внедрить ПСК. То есть речь идет о том, что компании должны внедрять ПСК во всем его объеме, без изъятий для того, чтобы получить максимальную выгоду от этой системы. Oliver (1989) пишет, что наиболее часто внедряются такие элементы ПСК, как гибкие методы работы, сокращение производственного цикла, упрощение номенклатуры товара и профилактического обслуживания. Такая система также требует компетентности и серьезного отношения со стороны таких ключевых агентов, как поставщики, работники; и ПСК, как и сотовое производство, должно применятся одновременно с соответствующей кадровой политикой.

Pandya и Boyd обнаружили, что наиболее успешными компаниями являются те, в которых поощряется участие работников в управлении производством и в которых все работающие в компании воспринимаются как равные. Более того, западные фирмы должны приводить свою кадровую политику в соответствие с производственной стратегией, которая в свою очередь должна являться отражением маркетинговой стратегии компании. Только в этом случае можно получить наибольшую выгоду от ПСК и других стилей японского управления. Другими словами, стратегия кадровой политики должна быть составной частью всей стратегии предприятия.

В заключение скажем, что в этой главе мы проанализировали те условия, при которых такие японские методы, как командная работа, круги качества (КК), сотовое производство (ПС) и ПСК, могут успешно внедряться в западных компаниях. Однако компаниям не следует сосредотачиваться на внедрении лишь одного метода. Нужно задействовать сразу несколько методов и сделать их частью целостной стратегии компании. Другими словами, компании должны сочетать кадровую политику с методами производства (например, ПСК). Успех заключается в том, как отдельный метод интегрируется в целое. Pandya и Boyd в своих исследованиях обнаружили, что с точки зрения финансов успешными были те компании, которые имели сотовое производство, ПСК-подход и придерживались политики тотального контроля за качеством. Более того, в этих компаниях поощрялось участие работников в управлении производством и проявлялась забота о своих сотрудниках. Более того, успех имели те компании, где к вопросу внедрения японского стиля управления относились со стратегической точки зрения в сопровождении с соответствующей кадровой политикой. Следовательно, можно сделать вывод, что западным компаниям следует перенимать японский стиль управления, так как все свидетельствует о том, что эти методы могут успешно применяться в западных компаниях, что увеличивает их доходность и улучшает корпоративную сознательность.

Мы просмотрели литературу, касающуюся проблем переноса японского стиля управления на другую почву. Там, в основном, рассматривались возможности и желательность внедрения этих методов в западную практику. Было раскрыто два подхода. Первый подход основывается на универсалистской точке зрения, которой придерживаются Elger и Smith. Они считают, что "японская модель" может быть заимствована, невзирая на условия. В другом подходе рассматривается степень "распространения/проникновения" модели. Затем мы рассмотрели то, что происходит на самом деле, как в японских филиалах, так и в западных компаниях. Другой вопрос заключается в том, сближаются ли методы руководства, принятые в этих странах, так как подобный вопрос тесно связан с проблемой переноса. Если методы руководства в этих странах сближаются по своей сути, то и любое заимствование методов одной страны и перенос их в другую будут более легкими и успешными.

На самом деле, результатом успехов японской экономики в 1980-х годах стало возрождение старого спора о дивергенции или конвергенции между Японией и западными странами. Конечно же, та легкость, с которой японские методы могут быть перенесены за границу и приняты западными компаниями, должна зависеть от степени конвергенции между Великобританией и Японией. Например, такие универсалисты, как Child и Negandhi полагают, что с точки зрения вопросов макроэкономики, все корпорации мира сближаются до степени однородности. Они считают, что такие вероятностные факторы, как технология, рыночные условия и организационные структуры, оказывают большее влияние на стиль руководства и процессы, чем культурные факторы. Если это так, то нет никаких причин для того, чтобы западные компании не могли успешно заимствовать и внедрить многие черты японского стиля управления.

Существует несколько внешних факторов, которые, на наш взгляд, способствуют конвергенции. К таким факторам можно отнести давление со стороны финансовых рынков, явившееся результатом упадка fukumieki и борьбы за повышение прибыли со стороны не слишком эффективных банков и страховых компаний. Затянувшийся спад в экономике Японии и затем медленный рост вынудил компании сократить постоянную занятость. Высокий курс йены и ущемление свободы торговли привело к тому, что компании стали переводить предприятия за границу, что в свою очередь способствовало истощению национальной экономики (kudoka). Новые информационные технологии и сети сократили потребность в администрации и в стиле руководства, основанном на ориентацию на "человеческие ресурсы". Усиливающаяся конкурентная борьба в США способствовала усилению интереса работодателей к таким методам, как гибкая (неполная занятость) и сокращение кадров. На Японию также оказывалось сильное давление с целью, чтобы правительство открыло рынок этой страны и прекратило свою протекционистскую политику в некоторых отраслях экономики. Однако, какие бы требования ни выдвигались, в основе корпоративного руководства в Японии ничего не меняется, хотя кое-какие подвижки все же есть. Все еще очень важным является человеческий фактор, и общество считает, что фирмы должны нести и исполнять определенные обязательства. Также Япония упрямо противостоит международному давлению.

Необходимо задать два вопроса.

Прекращают ли свое существование бытующие исключительно в Японии непараллельная конкуренция и уникальная система найма?

Приближается ли, наконец, Япония к стандартам западного капитализма?

Ведь уже закончились:

    - четыре десятилетия почти беспрерывного роста;

    - японская "структура полного самообеспечения" (уникальная система, возникшая после второй мировой войны, которая сейчас активно замещается возросшим выводом предприятий за границу);

    - четыре десятилетия политической стабильности и бюрократического правления в экономике вследствие расхождения интересов и распада железного треугольника, стороны которого представляли политики либерально-демократической партии Японии, крупные корпорации и элита.

    - Конец эры стабильного экономического роста не ознаменовался конвергенцией с кадровой политикой, принятой в западных компаниях. В свою практику компании ввели такой метод, как раннее увольнение на пенсию. Например, что касается США и некоторых европейских стран, в условиях избыточной рабочей силы компании двигались в противоположном направлении, прибегая к таким более резким и быстрым методам, как сокращение штатов. И наоборот, в Японии сокращения занимают последнее место в списке методов. К ним прибегают только тогда, когда все остальные методы уже исчерпаны. Невзирая на спад японские компании довольно неохотно увольняли своих работников, но в будущем, вероятно, они постараются уменьшить количество новых постоянных работников в таких отраслях, как производство автомобильных запчастей и машиностроение. Поэтому можно сказать, что, в основном, конвергенция японских методов с западными не наблюдается, но вместо этого мы видим, что происходит дифференциация в самой Японии. Однако те ли это вопросы, которые нам нужно рассматривать? Экономический рост Японии подтверждает гипотезу "номер 1". Однако сейчас положение изменилось. В первой половине 90-х годов мы наблюдали, что японский вызов заменился растущим интересом к США, к их процветающей экономике. "Предыдущие преувеличенные оценки японской мощи быстро уступают дорогу противоположной крайности - сверхдержавности США". Если это так, то ту ли управленческую модель пытается копировать Запад?

Предложенные свидетельства позволяют сделать вывод, что японские стили управления могут с успехом быть приняты на Западе. Поэтому нужно поощрять и поддерживать западных менеджеров в том, чтобы они перенимали этот опыт. Однако, учитывая последние неудачи японской экономики и невысокую эффективность японских компаний, делать это нужно с большой осторожностью.

Западные компании не должны понимать "японизацию" как простое перенесение их стиля на другую почву. Они должны понимать, что равно важно то, насколько успешно соответствуют друг другу различные элементы бизнес-стратегии той или иной компании (Milsome).

Нельзя слепо копировать японские методы, и западные менеджеры должны это хорошо осознавать. Нужно уметь анализировать то, почему те или иные японские технологии успешно работают. При этом надо не забывать анализировать те факторы, которые лежат в основе этого успеха и которые с таким же успехом можно будет применить в собственных компаниях.

В будущем, однако, благодаря конвергенции вопрос о том, стоит ли Западу перенимать японский стиль управления, потеряет свою важность. До 1970 года конвергенция была довольно медленным процессом и чаще наблюдались признаки и процессы дивергенции. Однако затем вследствие глобализации экономики, предложившей новые возможности, конвергенция получила существенное ускорение. "Можно засвидетельствовать, что компании применяют одинаковые технологии, во всем промышленном мире уравнивается стиль жизни, выравниванию национальных экономик способствуют глобализация и совершенствование и усложнение финансовых рынков". Более того, методы управления в разных странах становятся похожими друг на друга. Ныне существует общая тенденция к тому, что различные страны движутся к системе занятости, ориентированной на организацию. Хотя, следует отметить, в разных странах это происходит по-разному, благодаря своим национальным особенностям и своеобразной культуре, которые все еще занимают доминирующее положение. В недалеком будущем это может привести к тому, что западная индивидуалистически-новаторская ориентация сольется с некоторыми аспектами японской системы промышленной организации, что приведет к мощной передовой гибридной системе организации.

Конечно, это зависит от того, сможет ли, учитывая культурные различия, одна экономика перенять лучшие стороны другой экономики, не растеряв при этом то лучшее, что есть у нее самой. Даже когда компании (например, автомобилестроительные фирмы) пытались строго следовать существующим в то время "самым лучшим методам работы", конечный продукт очень часто отличался от оригинала. Одной из причин этого может оказаться то, что внутренние местные условия будут несовместимыми с новыми методами, и поэтому любой прямой перенос станет или невозможным, или очень дорогим. В результате местные менеджеры могут выработать работоспособные альтернативы, которые в большей мере соответствовали бы тому, как они привыкли работать.

Более того, для того чтобы суметь приспособить японские методы к условиям, которые приняты в данной фирме, необходимо пойти на определенный компромисс. Вряд ли конечным результатом станет "конвергенция. Скорее это будет социально-организационный гибрид, более или менее отличающийся от той модели, которую планировалось скопировать" (Streeck, 1996). Следует помнить о том, что японские методы трудно сочетаются с западными формами организации и это может привести к различного рода трениям и отторжению. Тем не менее японское присутствие способствовало переменам в западных методах работы. Перемены в будущем могут быть похожи на те, которые есть сегодня, но могут быть и не похожи. Но тем не менее они будут отличаться от непосредственного заимствования японских методов управления. В конце концов, необходимо отметить, что ни конвергенция, ни дивергенция не ведут к единственному, самому лучшему, типу организации. Кто может сказать, к какой системе придут в следующем веке такие страны, как Россия, Польша и Германия?