Для достижения высоких показателей экономической эффективности в условиях жесткой конкуренции и необходимости приспособления к быстрым темпам научно-технической революции в японских фирмах шло достаточно быстрое развитие систем управления, способных обеспечить их деятельность в столь жестких условиях, осуществлялся переход от традиционной организации к организации нового типа.

Один из канадских исследователей - Трист - в книге "Эволюция социотехнических систем" так описывает традиционную организацию: "Традиционные организации характеризуются максимальной подробностью работ, которая ведет к простым профессиям и к примитивному описанию работы - чем уже, тем лучше. В таких обстоятельствах рабочие зачастую не могут справиться с многовариантностью и неопределенностью, которыми характеризуется постоянное обновление продукции и модернизация технологий и оборудования. Следовательно, они нуждаются в жестком внешнем контроле. В жизнь входят все новые уровни руководства и подразделений, подкрепленные широкой номенклатурой штатов и формальных процедур. Результатом являются высокие пирамидальные и автократично управляемые организации".

В традиционной организации каждый ее член прежде всего должен конкурировать со всеми другими и защищать себя от них и как личность и как член функциональной группы. Поощрения в виде продвижения по службе и привилегий даются тому, кто является "человеком игры", кто хорошо усвоил стиль и правила общения в традиционной организации, и тому, кто превосходит других в политической игре в такой организации.

Взаимодействие и координация подразделений и сотрудников везде, где есть взаимозависимая работа, занимают второстепенное место в шкале ценностей в традиционной организации".

Как показано в табл. 1, философия и концепция управления в традиционных и новых организациях состоят из отличающихся друг от друга аспектов.

Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину "управление кадрами" японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин "управление людьми", подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы на всех остальных аспектах и направлениях управления.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить таблицей 2.

Многие японские фирмы выплачивают специальные надбавки женатым сотрудникам, и эта доплата не только на то, чтобы в значительной степени освободить мужчину от решений семейных хозяйственных вопросов, дать ему возможность сосредоточиться на решении проблем фирмы, но и на то, чтобы через институт "обучающих мам" (матери занимаются не только воспитанием, но и обучением детей) формировать необходимого для фирмы как по уровню знаний, так и по поведению будущего работника фирмы.

Далее свою лепту в формирование взрослого японца вносит школьное образование. Если сказать, что в Японии существует культ учебы, то этим никого не удивишь. Во всем мире хорошо известна учебная лихорадка, которая не отпускает японцев практически на протяжении всей жизни. Начинается она с детского сада и ослабевает только с выходом на пенсию. Японские школьники в основной своей массе занимаются гораздо больше, чем их зарубежные сверстники, что находит все более заметное проявление в последние годы в показываемых ими высоких результатах на международных олимпиадах школьников.

Со стороны может показаться, что интенсивные занятия японских школьников - самоцель. На самом же деле - это подготовка к поступлению в университет. Огромные конкурсы и высокие требования при подготовке в университет заставляют школьников расширять свои знания и навыки решения задач, ответов на очень широкий круг вопросов, что, в конечном счете, в последующем реализуется в процессе их работы на фирмах.

Именно во время школьного образования у японского ребенка формируется определенный тип поведения, трудолюбие, навыки работы, закладываются знание и тяга к их постоянному обновлению. Именно это служит базой для их дальнейшей учебы в университетах, а затем для успешной карьеры в фирме.

Университет гарантирует определенный уровень подготовки своего выпускника, но не только это. Он гарантирует и определенный уровень потенциала своего выпускника, а именно это учитывается фирмой при найме на работу. Если в большинстве стран при приеме на работу интересуются только (или в основном) квалификацией будущего работника, так как его подбирают для выполнения конкретной работы, то японскую фирму интересуют в первую очередь морально-этические качества и широта кругозора будущего работника, его способности и готовность трудиться с полной отдачей, его интеллектуальный и образовательный потенциал. Квалификация же будет формироваться в процессе его будущей работы.

Такой подход в условиях быстро изменяющегося процесса производства, появления новых технологий и видов труда, все расширяющейся информации и знаний открывает очень большие возможности, поскольку работник, обладающий глубокими знаниями и готовый трудиться с отдачей, гораздо более полезен, чем работник с конкретной, хотя бы даже и очень высокой квалификацией.

Таким образом японская система воспитания и образования ориентирована на формирование не специалиста, а человека с определенными моральными качествами, определенным поведением и широким спектром знаний.

Молодой выпускник университета, пришедший в фирму, начинает свой долгий путь прохождения служебной карьеры с юридического перемещения из подразделения в подразделение через каждые 6-18 месяцев, находясь при этом в одной и той же должности. Каждый период пребывания молодого специалиста в каждом из подразделений заканчивается тем, что он уходит из него с двумя документами: своими замечаниями и предложениями по рационализации работы данного подразделения и с отзывом начальника этого подразделения о знаниях, моральных и трудовых качествах данного специалиста. Такой широко используемый метод горизонтальной ротации кадров имеет перед собой глубокую цель: выпускник университета, проходя в своей работе последовательно через ряд подразделений, цехов фирмы, постепенно приобретает умение руководствоваться в своей работе интересами фирмы в целом, а не смотреть на свою работу лишь сквозь призму интересов и опыта одного "своего" подразделения.

После повышения, которое он получит в том подразделении, в котором он закрепляется после завершения первого цикла ротации, она повторяется снова. Такое регулярное перемещение кадров дает эффективные результаты за счет фактора, который уже отмечался выше, а также за счет хорошего знания характера работы подразделений фирмы, их взаимодействия и, кроме того, хорошего взаимного знания друг друга сотрудниками фирмы.

Система ротации работников фирмы в постепенно сужающихся масштабах по мере роста сроков их пребывания в фирме действует достаточно длительный период.

Конечно, делать это можно в условиях широко применяемой в фирмах системы "пожизненного найма". Если сотрудник фирмы или ее рабочий попал в число тех, на кого распространяется система "пожизненного найма", то фирма не может легко прервать этот союз. Если же сам сотрудник увольняется е фирмы, то это серьезно сказывается на всей его жизненной карьере.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это - не контракт. Это - скорее способ мышления обеих сторон - и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия.

Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит иначе - она сохранит уровень дивидендов и объявит увольнение.

Система пожизненного найма не означает, что численность работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на труд. Во-первых, это - сокращение рабочего дня. Во-вторых, это - перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где имеется больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы, дочерние предприятия или фирмы-субпоставщики.

Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия, временное "возвращение в деревенский домик" с частичной ежемесячной компенсацией зарплаты - все эти методы находят широкое применение.

В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит по мере перехода на выпуск новой продукции и применение новой технологии, поэтому постоянная переподготовка становится необходимой. Эта мысль выражается в фирме "Хитачи" следующей фразой: "Суть "Хитачи" - это люди". В фирме "Мацусита" та же мысль выражается следующим образом: ""Мацусита" сначала производит высококвалифицированных людей, а потом - высококачественную продукцию". Понятие "люди" означает не только работников высших эшелонов и специалистов, а всех сотрудников фирмы. В настоящее время, по мере того как, с одной стороны, продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а с другой стороны, наблюдается постоянное ускорение процессов инфляции, обесценивания ранее полученных знаний, подготовка квалифицированных кадров, все время находящихся на уровне, становится все более важной и решающей.

Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного отношения к сотрудникам. Американские и европейские компании придерживаются другого взгляда: необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов фирмы за деньги.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1) вновь набираемые сотрудники;

2) общие категории работников;

3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курс лекций и обучаются после этого на рабочих местах. Важнейшая задача обучения на этом этапе - привитие философии фирмы и соответствующих навыков, необходимых для качественного выполнения будущей работы. Продолжительность обучения колеблется, в зависимости от фирмы, от трех до восьми месяцев. Например, в фирме "Мацусита" социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпускников университета централизованы в штаб-квартире фирмы и осуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте - один месяц, лекционный курс по финансовому и экономическому анализу - один месяц. Курсы обучения заканчиваются двухмесячными занятиями по стратегии фирмы и маркетинговой политике. После восьмимесячного обучения молодые специалисты распределяются по подразделениям фирмы и ее дочерним предприятиям.

Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям: 1) на рабочем месте, 2) самоподготовка, 3) вне рабочего места.

При реализации первого направления подготовка ведется на рабочем месте и по определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому более опытные работники охотно передают свои знания новичкам.

Выше уже говорилось о ротации кадров и значении, которое придается этому методу на фирмах Японии. Продолжительность периода ротации, конечно, отличается от фирмы к фирме. В "Хонде" действует программа ротации первые десять лет работы в компании, "Тоёта" придерживается политики перемещения работников каждые три года.

Второй важный аспект обучения кадров - саморазвитие, и возможности для частного продвижения и повышения заработной платы стимулируют желания развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя покупку этой литературы. Широко распространена групповая деятельность, например, в кружках качества, в которых принимают участие до 80% персонала фирм. Компании оплачивают время, затраченное на подобную деятельность.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах фирм и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических курсов, курсов по другим функциональным дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так и отделениями фирм.

Различными формами обучения охвачен практически весь персонал фирм - от высшего руководства до рабочих, и объем обучения таков, что на него в среднем по фирме на одного работающего затрачивается 8-12 часов в неделю.

Особое место в решении проблемы подготовки занимает подготовка руководителей. Вообще в Японии признан наиболее целесообразным принцип обучения "сверху вниз", т. е. каждую новую волну обучения проходят сначала высшие руководители, потом при их участии и обучающих специалистов - руководители среднего звена и так далее, вплоть до рабочих. Если сравнить этот принцип с широко распространенным принципом "снизу вверх", то первый принцип представляется более рациональным.

Дело здесь в том, что переподготовка кадров полностью приносит эффективные результаты только тогда, когда осознаются и решаются две последовательные и взаимосвязанные задачи - обучение кадров и создание для обученных сотрудников в организации таких производственных и социально-психологических условий, когда обученные сотрудники могут и хотят использовать полученные знания. Если же в фирме обучаются сначала стоящие на низших ступенях организационной иерархии работники, то они, при попытке полностью или частично использовать знания, рискуют заслужить ярлык "бунтарей" или "неудобных людей" у вышестоящего руководства, которое не прошло соответствующего курса обучения.

Принцип же "сверху вниз" позволяет в значительной степени снять эти проблемы.

Что касается подготовки руководящего состава японских фирм, то здесь применяется широкий спектр направлений ею подготовки. Основными из них являются: правильное определение целей и стратегий фирмы, методы принятия эффективных управленческих решений, глубокое изучение теории управления и методов работы с подчиненными, изучение социальных аспектов управления и человеческих отношений. Кроме того, как, например, в учебном центре корпорации "Мацусита", используется глубокое изучение причин банкротства тех или иных фирм и даже направление на практику в терпящие банкротства фирмы, с целью изучения организации работ на них и причин их банкротства.

Успехи сотрудников в фирме и полученные ими оценки являются важным компонентом в скорости их продвижения по службе.

Кроме того, повышение отражает личные особенности, служебную добросовестность и преданность фирме, поэтому скорость продвижения у разных работников неодинакова, и система оценок обеспечивает стимулы для производительности труда. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме того, используются также разнообразные и глубоко продуманные тесты, которые содержат много, на первый взгляд, "невинных" вопросов, однако ответы на которые дают много ценной информации о тестируемом. Кроме того, используются письменные отзывы руководителей и подчиненных, а также сотрудников, стоящих с кандидатом на повышение на одной ступени служебной лестницы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг.

Для получения благоприятной оценки большое значение имеет квалификация и широта кругозора кандидата на повышение, его способность к сотрудничеству с коллегами и вклад в увеличение прибыли фирмы. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной: например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В "Тоёте" кандидата в менеджеры оценивают шесть- восемь человек, включая непосредственных руководителей и подчиненных. Частная аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период.

При оценке возможностей повышения рабочих особое значение придается его взаимоотношению с членами бригады, а также его профессиональному кругозору, так как в японских фирмах большое внимание уделяется взаимозаменяемости рабочих, умению квалифицированно владеть смежными специальностями. Такая гибкость и взаимозаменяемость рабочих приводят, как ни странно, к возможности иметь дополнительные рабочие места Например, на скоростных конвейерах считается целесообразным иметь от двух до восьми запасных рабочих, которые мгновенно подменяют или внезапно заболевших или отлучающихся по каким-либо неотложным надобностям других членов бригад, занятых в данный момент на конвейере. Это позволяет не останавливать выпуск продукции, а значит, такие запасные рабочие места являются более выгодными, по сравнению с возможными потерями из-за сокращения выпуска продукции, по причине отсутствия на какое-то время заболевших или отлучившихся рабочих.

Японская система управления человеческими ресурсами в качестве одной из своих основ имеет комплексную систему оценки эффективности сотрудников фирмы, которая базируется на оценке сотрудника его руководством, коллегами, занимающими одинаковое с данным сотрудником положение, в меньшей степени - подчиненным сотрудником (если он руководитель), а также на самоотчетах.

Самоотчет включает в себя следующие компоненты: установление личных заданий на год, определение тех сторон собственной квалификации, которые надо усилить, степени и направления реализации своих способностей, желаемых мест работы, на которых эти способности можно было бы реализовать полнее. Самоотчеты иногда дополняются письменными заключениями непосредственного руководителя, в которых характеризуются содержание выполняемой отчитывающимся работы, квалификация, полученная подготовка, способности к выполняемой работе, количество поданных предложений по совершенствованию работы подразделения и его взаимодействия с остальными структурными единицами фирмы или фирмы в целом, потребности в продвижении или перемещении, переподготовка, черты личности и т. п.

Для полноты следует добавить, что в системе кадровой работы в США и Великобритании такая ее форма еще не встречается.

Эффективность кадровой работы дополняется основанной на тонком и глубоком понимании человеческой психологии социальной политики в фирмах.

Например, при рождении ребенка в семье работающего фирма бесплатно обеспечивает семью набором всех необходимых принадлежностей и дается денежное пособие, а в ряде случаев и обеспечивается повышение в зарплате. Высшее руководство японских фирм особенно внимательно следит за тем, чтобы было как можно меньше внешних социальных различий между руководящим составом фирмы и рабочими. Поэтому весь персонал фирмы питается в одной и той же столовой, все работники фирмы носят одни и те же комбинезоны Психологами давно установлена прямая зависимость между проявляемой заботой о человеке, уважением к нему и ростом производительности его труда. Поэтому руководство фирм, зная об этом, твердо убеждено в том, что постоянное проявление заботы о рабочих экономически выгодно и, наоборот, равнодушие - не выгодно. Поэтому во всех разовых ситуациях, когда эту заботу можно относительно дешево проявить, такие возможности не упускаются.

Например, в случае нередких в Японии ливневых дождей руководство фирм нанимает автобусы для развоза рабочих и служащих по домам. В Японии ведется очень подробная статистика, из которой, в частности, фирмам известна зависимость между степенью ливней и заболеваемостью людей, попавших под такой дождь. Поэтому считается баланс между ценой найма автобуса и между суммой возможной оплаты бюллетеней, стоимостью невыпущенной из-за возможного простоя оборудования продукции и стоимостью ее дополнительного выпуска из-за краткосрочного повышения производительности труда рабочих, увидевших это заботливое отношение к себе. Ясно, что такое проявление заботы для фирмы экономически выгодно.

Еще одним направлением продуманной социальной политики является проявление таких форм заботы о рабочих, как устройство спортивных залов, организация совместных экскурсий, массовых выездов за город с бесплатным питанием, бесплатных подарков к дням рождения, специальных скидок на покупку автомобиля, дома и т. д. Все дело в том, что если сравнивать производительность труда и оплату японского и американского рабочего, то оказывается, что при производительности труда японского рабочего в 1,5-3 раза больше, чем у американского, он получает меньшую зарплату. Поэтому забота о нем проявляется фирмой, в общем, за его же счет. Однако поскольку фирма проявляет это от себя, то рабочий отвечает высокой производительностью труда.

Таким образом руководство фирмы по отношению к рабочему выполняет роль "крестного отца" - оно гарантирует ему работу и заботится о нем. Поэтому фирма как бы является единой семьей - с четким распределением ролей отцов и детей.

Это единство усиливается господствующей в Японии философией группы и группового поведения, которая имеет глубокие исторические корни, основой которой в свою очередь являются природные особенности Японии.

Японская природа не только жестока, но и коварна. Тайфуны, землетрясения, цунами и наводнения - явления, не редкие на японской земле. Они приводят в негодность поля на многих тысячах гектаров, обращают в болота сотни оросительных систем.

Приводить в порядок дома, заново прокладывать орошение, восстанавливать рухнувшие дома, увеличивать урожайность полей одному было бы не под силу. За дело брались всем миром, то есть всей общиной. В сознании японцев не мог появиться образ скатерти-самобранки; чтобы выжить, японцы должны были исступленно трудиться, причем непременно в составе группы, общины. Одиночку ожидала неизбежная гибель.

Но японская земледельческая община была жизнеспособна лишь при условии полного единомыслия всех ее членов. Единомыслия любой ценой, в том числе и за счет подавления индивидуальности, самобытности, за счет подавления воли, желаний членов общины одному групповому мнению.

Но община нуждается в командах: когда начинать и заканчивать коллективные действия, определять их очередность - когда заниматься сельскохозяйственными работами, а когда - строительными. Хотя в общине и господствует групповая логика, человек подчиняется и ей, и лидеру группы. Подчинение это оказывается тем прочнее и полнее, чем сильнее в группе уверенность, что лидер действует в ее интересах, и неважно, что он как лидер обладает правом на дополнительные блага - он их получает как справедливое вознаграждение за действия в интересах группы.

Такая групповая философия пронизывает все аспекты как кадровой политики фирмы, так и ее производственной деятельности и деятельности ее руководства.

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. Действительно, прогнозирование с достаточной достоверностью состояния внешней среды, выбор достижимых целей и определение стратегий и критериев степени достижения выбранных целей, организация соответствующих внутренних ресурсов и процессов, необходимых для достижения поставленных задач, постоянный контроль и, наконец, выработка при необходимости управляющих воздействий - все эти функции руководства (перечисленные лишь в самом общем виде) постоянно требуют принятия руководящим составом фирмы бесчисленного множества решений. И именно качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителями фирмы, определяется уровень фирмы, ее выживаемости и, более того, развитие во все усложняющемся мире современной деловой деятельности.

Перед управляющими любых уровней, таким образом, всегда стоят проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности, и успешное решение этих проблем зависит от многих факторов. Но выбор - лишь заключительная фаза процесса принятия решения, ей предшествуют все другие фазы, по своему значению и сложности не уступающие, а, возможно, и превосходящие заключительную. Первая из них - тщательный отбор, обработка и анализ исходящей информации в целях изучения проблемы и самой необходимости принятия решения. Затем следует фаза разработки альтернативных курсов, которые позволяют достичь искомых результатов. Наконец, исходя из заранее обусловленных критериев, можно отдать предпочтение той или иной альтернативе из числа разработанных. Таким образом будет сделан выбор и принято решение как таковое. Но венцом деятельности руководства является не выбор сам по себе, а претворение принятого решения в жизнь.

Именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность самого управления и, что еще более важно, управляемого процесса. Управленческая практика изобилует примерами и того, как на стадии реализации неожиданно выявляется частичная или полная невозможность претворения в жизнь многих, на первый взгляд мудрых, обоснованных и очень нужных решений.

Наибольшее значение в управленческой практике имеют нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, т. е. когда значительная доля необходимой информации неизвестна, а последствия принятия решения плохо предсказуемы. Эти решения являются и самыми трудными для руководителей. Они налагают на них большую ответственность и обусловливают высокую степень риска. При управлении фирмой в условиях капиталистической экономики степень неопределенности (и, следовательно, риска) намного возрастает за счет воздействия таких факторов, как неопределенность рынка, поведение поставщиков, акционеров и конкурентов. Кроме того, динамичное развитие научно-технического прогресса приводит к еще большему усложнению как самого производственно-сбытового процесса, так и управления им.

Поиски оптимальных (или хотя бы рациональных) управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в настоящее время решающими факторами выживания фирмы в жесточайшей конкурентной борьбе.

Поэтому понятен тот большой интерес, который проявляется в развитых капиталистических странах к теоретическим разработкам в области методологии и к практическим методам принятия решений.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система "ринги". Буквально перевести этот термин можно как "получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)".

В системе "ринги" основным является тщательное, многократное изучение разными людьми проблемы и сопутствующих ей обстоятельств с последующим обменом мнениями и обсуждением.

Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу процедуры "ринги" как методологии принятия управленческих решений, необходимо хотя бы бегло ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организаций.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) Кэйэй (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б) Канри (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) Иппан (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что "кэйэй", "канри", "иппан" трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е . когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению.

После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Это могут быть в том числе и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении предлагаемых мер.

Необходимо отметить, что уже на этом этапе весьма сильно проявляются неформальные связи и большое значение имеет неформальная структура, столь сильно развитая в японских фирмах. Не существует никаких формализованных каналов (а тем более навязанных свыше) распространения "ринги-се": управляющий-инициатор решения проблемы свободен в выборе адресатов, которых он намерен включить в решение проблемы.

На предварительной стадии - "нэмаваси" ("увязка корней" или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп и подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что (в отличие от распространенной в других странах такой практики, когда в ходе обсуждения и согласования путей решения проблем управления острые углы этих проблем сглаживаются и решение является скорее результатом компромисса между управляющими, выхолащивающими суть проблемы, чем действительно необходимым способом решения проблемы) в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных) принимаемых по ее ликвидации решений.

Другой особенностью процессов системы "ринги" является то, что распространению информации по неформальным каналам и самим неформальным связям придается большее значение, чем формальным.

После того как "рингисе" обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, "рингисе" попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры "ринги" можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента - совмещение власти и ответственности. Действительно создается впечатление, что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью, позволяющей принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т. е. оттуда, где рождается "рингисе", а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Как уже отмечалось выше, основные задачи высшего уровня управления ("кэйэй") - формирование и реализация целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, - чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

Но поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия управления фирмой, которая пронизывает все уровни управляющих и рядовых сотрудников фирмы, то маловероятно наступление таких ситуаций, когда пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более, что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

В результате оказывается, что система "ринги" только на первый взгляд кажется сильно централизованной. В действительности же высшие управляющие, формально подписывая "рингисе", обладают лишь номинальной властью в разработке и принятии решений, входящих в компетенцию их подчиненных. При этом не нарушаются принципы распределения властей по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют управляющие того уровня, где "рингисе" разрабатывается. Это они контролируют управляемый процесс, разрабатывают управляющие воздействия и организуют их внедрение в практику и исполнение.

Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных (непрямых) методов управления. Косвенное руководство в противоположность методам непосредственного проявления власти, использующим в качестве основного элемента управления приказы и директивы сверху (часто эти методы выливаются в чистый авторитаризм или служат его основой), как бы передают группе инициативу в обозначении проблем управления и подготовке соответствующих решений.

Роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Авторитет руководителя настолько силен, безусловен, что даже неявные, косвенные его проявления (в непрямых методах управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной, чем власть руководителя. И хотя влияние авторитета и власти руководителя частично замаскировано, оно проявляется более эффективно, чем непосредственные проявления власти, так как авторитарные приказы часто используются только для утверждения или подтверждения власти. Поэтому японские руководители и предпочитают использовать тонкие, изощренные, требующие обширного кругозора и знания психологии, но зато гораздо более эффективные косвенные методы управления, чем "лобовые", но менее эффективные методы прямого управления.

Нельзя не отметить и еще один исключительно важный в методологическом плане момент, который выгодно отличает традиционную японскую систему принятия решения от западной.

Четкие различия здесь можно видеть в самом подходе к решению проблемы. По словам одного из американских исследователей, "когда японцы говорят о "принятии решения", они имеют в виду нечто иное, чем американцы или вообще люди на Западе". Традиционный западный подход предполагает однозначную трактовку: принять решение - это значит решить проблему, дав ответ на вопрос. Все довольно многочисленные западные теории принятия решений преследуют ту же цель - разработать систематические и эффективные методы получения ответов на непрерывно возникающие в управленческой практике вопросы.

В японской же системе ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное - это выявление сути проблемы. Всестороннее, детальное рассмотрение и обсуждение проблемы еще на начальном этапе "ринги" проводится для того, чтобы четко определить, каковы изменения в обстановке, каковы тенденции этих изменений, существует ли необходимость принять решение и что в нем главное. Таким образом вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель, и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. И это представляется весьма существенным преимуществом, так как гораздо важнее (и труднее) правильно поставить проблему и выбрать цели, чем найти альтернативные пути их достижения и выбрать один их них. Получение исчерпывающего ответа на неправильный вопрос считается в японских фирмах в значительной степени менее полезным (а чаще - просто вредным), чем не до конца точный ответ на правильный вопрос.

Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить ее значение и влияние на деятельность фирмы. Как пишет один из крупнейших американских специалистов по управлению П. Драккер, "японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом". Именно на предварительной стадии (которая в то же время является главной) инициаторы, разработавшие проект решения проблемы и обновившие ее, стараются добиваться и согласия членов группы, имеющей отношение к ее окончательному решению.

Многочисленные подписи-печати на "рингисе" свидетельствуют о том, что большое число сотрудников ознакомились с проблемой и высказали свои замечания и предложения. На подготовку решения затрачивается достаточно много времени, но эти затраты времени компенсируются высоким качеством решения.

Еще до официального утверждения проект решения широко обсуждается заинтересованными лицами. Тем самым "ринги" выполняет и еще одну немаловажную функцию: фактически она является основой внутрифирменной системы информации. Многочисленные документы, циркулирующие внутри организации между всеми уровнями управления, повышают информированность всех руководителей этих уровней.

Официальное утверждение фактически сводится лишь к подтверждению решения, принятого группой. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений, так как при нем удается заслушать большое количество мнений и использовать опыт широкого круга специалистов без явного или неявного навязывания какого-либо одного мнения, т. е. достигнуть такого уровня групповой компетенции, который вряд ли доступен одному человеку. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей и нетривиальных решений. Преимущества группового метода подтверждают и такие широко известные групповые методы, как, например, экспертные методы, методы, используемые в исследовании операций, современные методы создания проблемно-целевых групп, "мозговой атаки" и другие.

Устранение конфликтов внутри группы заинтересованных и затрагиваемых лиц уже на этом этапе предварительного обсуждения проблемы облегчает и реализацию решения, так как чем активнее участие группы в обсуждении и подготовке перемен, тем меньше ее сопротивление реализации этих перемен. Это подтверждается японской практикой управления: члены группы, принимавшие участие в обсуждении, считают принятое решение своим и добровольным, и поэтому они с большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это способствует устранению конфликтов внутри организации, что в японском управлении относится к задачам первостепенной важности.

Различие в подходах к принятию решений наглядно проявляется во время переговоров между американскими и японскими бизнесменами по поводу заключения каких-либо сделок или соглашений. Японцы предпочитают и в этом случае предельно возможную скрупулезность в изучении ситуации. Они стремятся ознакомить со всей необходимой информацией как можно больше сотрудников своей фирмы. Поэтому к переговорам постепенно привлекается большое число сотрудников различных подразделений. На переговорах одна японская группа сменяет другую, причем каждая новая группа специалистов начинает всю процедуру вопросов к американской стороне сначала. Все ответы на вопросы тщательно фиксируются, а затем, после каждого дня встречи, эти ответы подробно изучаются. Так же детально рассматриваются все расхождения в ответах, данных одними и теми же американскими представителями различным группам японских специалистов. Самый главный вопрос, на который ищутся различные ответы, - вопрос "А что, если?". Главная черта и главное стремление японских специалистов - найти как можно больше вариантов ответов на этот вопрос. Чем больше их будет найдено, тем больше вероятности того, что заранее будет предусмотрена и спланирована реакция фирмы на различные варианты развития событий и на косвенные последствия принимаемых решений. Именно этим обстоятельством объясняются большие затраты времени на персональной стадии переговоров.

Американцы часто даже начинают сомневаться в заинтересованности японской стороны в обсуждении соглашения или контракта. Но на самом деле широкое привлечение персонала к переговорам необходимо японцам для того, чтобы подробнейшим образом изучить обстоятельства и особенности дела и выработать у сотрудников единое мнение по данному вопросу.

Преимущества японского метода и подхода начинают, однако, проявляться, когда соглашение или контракт подписаны и нужно приступать к его реализации. В японской компании к этому уже готовы: подавляющее большинство сотрудников, от которых зависит реализация решения, получили исчерпывающую информацию, несогласных удалось уговорить или пойти на взаимные уступки и добиться компромисса.

Многократно обсуждены и определены все необходимые для реализации ресурсы (материальные, людские, финансовые, информационные, технические), а также ресурсы времени. Каждый из руководителей уже четко представляет, что ему нужно для претворения в жизнь данного решения, где он собирается найти эти необходимые ресурсы и как и когда эти ресурсы использовать. К моменту принятия решения уже полностью разработана вся организация его выполнения: четко распределены функции между подразделениями и отдельными исполнителями (и, что особенно важно, эти функции обсуждены и согласованы с последними и не вызывают у них возражений), намечены каналы и методы координации, контроля и анализа. Продуман и разработан весь состав информации, спланированы необходимые информационные коммуникации - внутрифирменные и внешние. Короче говоря, в японской фирме уже все сделано для немедленного начала работ после того, как решение будет принято. Поэтому работы по реализации принятого решения в японских фирмах выполняются очень быстро.

Но американские партнеры, как правило, не могут обеспечить эту быстроту, так как попытки реализации взятых американцами на себя в ходе переговоров обязательств и принятых решений встречают затруднения, и часто весьма значительные в их компаниях. Вся та необходимая работа по организации выполнения решения, которая проделана в японской фирме еще на предварительной стадии, в процессе переговоров, в американской фирме начинается, в основном, лишь после их завершения. А поскольку эта работа требует много времени и сил, то теперь уже наступает время японских менеджеров высказывать свое недовольство по поводу медлительности и нерасторопности своих американских партнеров.

Как видно из этого описания, японскими и американскими менеджерами уделяется разное внимание двум основным этапам решения проблем. Если руководители японских фирм уделяют основное внимание первому этапу - проработке управленческого решения, а американские - второстепенное, и соответственно, на этот этап затрачивается время, пропорциональное тому, какое внимание ему уделяется, то здесь явно видно преимущество японского подхода - именно на этом первом этапе обеспечивается качество, эффективность и дальновидность решения, благодаря чему обеспечивается качественное и быстрое выполнение второго этапа - реализации решения. В итоге же, за счет быстрой реализации решения, суммарные затраты времени на оба этапа получаются гораздо меньшими, чем у американских партнеров. Именно таким путем японские фирмы решают одно из главных противоречий управления - между жесткими требованиями к экономии времени и столь же жесткими и постоянно возрастающими требованиями к качеству управленческих решений.

Изложенная выше разница в подходах к принятию решений в Японии и других странах отражается диаграммой затрат времени на два основных этапа решения управленческих работ: проработку решения (на диаграмме он заштрихован) и реализацию решений (рис. 1).

Но не трудно видеть и недостатки процедуры "ринги". Прежде всего - это отсутствие оперативности, особенно в тех случаях, когда надо принять очевидное, тривиальное решение. В этих ситуациях длительная процедура согласования ничего существенного, по сути дела, не добавляет к качеству решения, а только затягивает период его принятия.

Многие японские авторы пишут о том, что система "ринги" отживает свой век и пр. Однако все это в основном касается формальной процедуры, а не сути метода, так как эти же авторы подчеркивают значение тех аспектов этой системы, которые сохраняют и укрепляют традиционную социальную структуру организации, "групповой дух", "корпоративную лояльность" и т. п. Не следует также забывать о том, что система "ринги", как отмечалось, во многом способствует повышению эффективности управления, а следовательно, прямо влияет на величину прибылей, поэтому она и продолжает использоваться. Вместе с тем не подлежит сомнению, что практика японской системы принятия решений будет и впредь совершенствоваться и трансформироваться, приспосабливаясь к усложняющимся условиям функционирования японских фирм, так как одной из заповедей и характернейших черт японской концепции управления является непрерывное приспособление, адаптация к изменяющейся среде, во-первых, и во-вторых - непрерывный поиск методов активного воздействия на формирование тенденций изменения внешней среды.

Обращаясь к рассмотрению концепции и стиля управления в японских фирмах, необходимо отметить несколько самых характерных черт.

Одной из этих черт является безусловный приоритет, который отдается руководством японских фирм вопросам разработки эффективной стратегии. Как правило, высшее руководство фирм занимается только этими вопросами, предоставляя право и обязывая руководителей более низкого уровня заниматься тактическим и оперативным уровнем управления. В этом плане характерно мнение главы концерна "Хонда" Соисиро Хонда, который, уходя на пенсию, сказал: "За последние 10 лет ни я, ни мой заместитель не подписывали бумаг, не участвовали в каких-либо совещаниях по вопросам текущего управления. Вместо этого мы делали то, что является главной функцией председателей правления фирм: мы использовали свое время для того, чтобы правильно определять стратегии и тенденции. Это наша работа. Решение частных вопросов в ходе повседневной работы мы поручали соответствующим компетентным людям".

Еще одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным.

Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Это направление является одним из ведущих и подкрепляется массой больших и малых мероприятий, множеством специальных мер поощрения и наказания, введением всевозможных ритуальных процедур и знаков фирменного отличия и т. д.; способствуют проведению идеологической проработки в японских фирмах и такие поведенческие характеристики японцев, как повышенная дисциплинированность и умение перестраиваться.

Следующим направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за нее. Каждая организация находит или создает у себя что-нибудь "выдающееся", что является предметом гордости всех сотрудников и как бы определенным символом организации, и ореолом этого "выдающегося" постоянно поддерживается. Даже если организация очень маленькая и состоит всего из нескольких человек, тогда символом является то дело, которое организация осуществляет. Практически во всех организациях имеются рекламные буклеты, в которых рассказывается об истории и деятельности организации. И в то же время привитие чувства патриотизма по отношению к своей организации совсем не подразумевает патриотизма к своей специальности или профессии. Это поддерживается, в частности, тем, что в Японии индивидуум воспринимают не столько по профессии или профилю его работы, а столько по тому, в какой организации, в какой фирме он трудится.

Еще одним направлением идеологического воздействия на работников является формирование у них чувства сопричастности к общему делу, выработка у них такого отношения к труду, при котором это дело рассматривается как средство решения в первую очередь общегрупповых, общефирменных задач развития общества в целом и потому уже - в конечном счете - как средство решения личных проблем данного индивидуума. Для этого различными приемами прививается идея, что сотрудники все вместе, независимо от того, какую работу выполняет каждый из них, делают в первую очередь общее дело и что роль каждого в этом общем деле одинаково велика, а не пропорциональна занимаемой должности и зарплате. Это, в частности, проявляется в том, что при японском типе управления заработная плата гораздо слабее, чем в странах Запада, связана с конкретными результатами труда. Здесь, кстати, следует отметить, что в значительной мере это обстоятельство долгое время позволяло японским предпринимателям удерживать заработную плату рабочих и служащих на существенно более низком уровне по сравнению с большинством развитых капиталистических стран.

Причастность работников к общему делу в значительной степени объясняется тем, что, как уже отмечалось выше, практически все участники трудового процесса в той или иной форме привлечены к принятию решений (не говоря уже об оперативном информировании о принятых решениях - они сообщаются практически всем работникам в тот же день). Эффективность и тактика воспитания чувства сопричастности таковы, что выработка этого чувства ведется не оторванной от реальности фразой, а в первую очередь созданием соответствующих условий осуществления трудовой деятельности работника.

Еще одной характерной японской концепцией управления является то, что работник, оставаясь по-прежнему объектом эксплуатации, не только выступает в нем как средство достижения целей фирмы, но и сам является целью управления. Для японского управления, не находящегося над организацией, а как бы пронизывающего ее и не обозначающего себя в явном виде, характерно, что поддержание деятельности организации, существования организации во всем многообразии ее проявления не менее важно, чем получение определенных результатов ее функционирования. Поэтому человек, являющийся в японской системе управления основной составляющей организации, постоянно находится на переднем плане, в поле внимания и интересов руководства. Поддержание должного состояния отношения в организации, должного морального и психологического климата - для японского управления задача № 1 и более высокая, чем состояние научно-технического уровня разработок и организация производства, так как последняя при более глубоком причинно-следственном анализе оказывается производной от кадровой политики. Поэтому японское управление в области развития человеческих отношений обеспечивало и ряд лидирующих позиций в научно-технической области, организации производством и обеспечении высокого качества продукции.

Для японских менеджеров основное в концепции управления - это прежде всего управление персоналом. Японская концепция управления исходит из того, что надо подбирать не человека для работы, а работу для человека, и поэтому изучаются в первую очередь не содержание работы и технология ее выполнения, а возможность работника. В японских фирмах каждый работник постоянно находится под самым пристальным вниманием кадровых служб. Все его изменения в личной жизни, все его достижения по работе, все виды проделанной работы постоянно фиксируются и анализируются, так что на каждого работника создается и ведется "спецификация" не менее детальная, чем на сложные технические системы.

Если внимательно присмотреться к концепции "работа для человека", то окажется, что она имеет очень большой смысл. Мы ведь не пытаемся выполнять на станках операции, которые на них невозможно делать либо можно делать, но некачественно, потому, что мы знаем возможности и ограниченности станка. Человеку же зачастую поручают выполнение работ, которые не очень ему подходят, потому что у назначающих на эту работу нет глубоких знаний о его способностях, возможностях и желаниях. Доскональное знание содержания работы при слабом или недостаточном знании содержания работников не гарантирует от неудач. Кроме того, если учесть тот факт, что зачастую подходящего для выполнения работы человека найти очень трудно, гораздо труднее, чем многие дефицитные технические средства, становится ясным, почему использование принципа японского управления "изучай и разрабатывай работников и подбирай для них наиболее приемлемую работу" дает лучшие результаты, чем использование традиционного и стереотипного принципа "подбирай людей для работы".

Японское управление во многом базируется на поведенческих аспектах. В этом плане интересно сравнение японских и западных мотивов поведения.

Например, эта разница выражается в мотивах поведения западного и японского наемных рабочих. Для первого характерна следующая логика: "сколько заплатят, столько и наработаю", для второго - "сколько наработаю, столько и получу".

Следует также отметить, что для европейских норм поведения характерна преимущественно их запретительная направленность. Абсолютные запретительные нормы существенно сдерживают внутреннюю свободу индивидуума, оставляя при этом (когда нет запрета) для индивидуума достаточно ограниченный выбор форм действия и поведения.

Характерный же для японского поведения процедурный подход в силу того, что он регламентирует поведение индивидуума в основном либо по принципу "так следует делать", либо по принципу "если этого не делать, то наступит неудовлетворительный исход", слабо связывает внутреннюю свободу индивидуума, но в то же время очень четко определяет форму действия и поведения в каждой конкретной ситуации. Это - один из мощных факторов более высокой мобильности японского управления по сравнению с западным, которое (японское) базируется на мощно развитых косвенных методах управления, на тщательно разрабатываемой философии управления и на создании в фирме морально-психологических условий, которые создают такой психологический фон, благодаря которому работник как бы по собственной воле, добровольно, без внешнего принуждения и благодаря развитой самодисциплине делает то, что соответствует интересам фирмы. В этом именно - развитии косвенных методов управления и состоит одно из главных отличий концепции японского управления от западного, основывающегося на прямом управлении, на внешней дисциплине.

Изложенное выше перечисление концепций управления - упор на стратегию, продуманную кадровую политику и развитие косвенных методов управления, было бы неполным, если бы не были упомянуты требования к управленческим качествам японских менеджеров - концептуальным способностям и личным их качествам.

Концептуальные способности - это способность чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое.

Широта взглядов - это противоположность узкого, специализированного, "тоннельного" видения действительности. От руководителя высшего звена требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, наоборот, угрозу для организации.

Долгосрочное предвидение - это способность заглядывать в будущее и выяснять, что должно быть сделано, чтобы подготовиться к будущему. Человеческая психология такова, что она развивает склонность к решению текущих вопросов, но от японских менеджеров требуется умение выработать долгосрочный подход, чтобы быть готовыми к будущему. Они должны уметь предугадывать будущее развитие технологии, так же как и знать ее современный уровень, чтобы выявлять новые возможности. Необходима большая гибкость мышления, чтобы видеть новые подходы, новые применения и методы, которые существенно отличаются от сегодняшних.

Наличие столь разных и жестких требований к современному руководителю подтверждается и результатами опроса президентов 41 японской фирмы в обрабатывающей промышленности, проведенной в 1982 году влиятельной японской газетой "Нихон симбун кейдзай". Результаты опроса дали следующий перечень управленческих качеств, необходимых с точки зрения опрошенных:

I. Концептуальные способности и стандарты поведения:

1. Широта взглядов, глобальный подход.

2. Долгосрочное предвидение и гибкость.

3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска.

4. Упорная работа и непрерывная учеба.

II. Личностные качества:

1. Умение четко формулировать цели и установки.

2. Готовность и умение выслушать мнение других.

3. Беспристрастность, бескорыстие.

4. Умение предвидеть последствия принимаемых решений.

5. Способность полностью использовать возможности сотрудников.

6. Личное обаяние.

7. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу.

Изложенные выше концепции японского управления находят свое отражение в такой, например, важной функции управления, как планирование.

В достаточной степени обобщено и упрощено планирование из пяти основных стадий.

Стадия 1 - формирование предпосылок.

Философия и цели корпорации периодически пересматриваются. Собирается информация об окружающей среде (политика правительства, конъюнктура рынка, научно-технические достижения и т. д.), отрасли, конкурентах и составляются прогнозы о будущем положении фирмы. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности вскрывает проблемы - дает информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурентами и анализ их деятельности на основании тщательного сбора досье показывают сильные и слабые стороны фирмы.

Стадия 2 - постановка проблемы.

Исходя из названных выше предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста должны быть выше на 10% в год. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, они сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются расхождения. После этого вырабатывается политика фирмы, позволяющая ликвидировать эти расхождения.

Стадия 3 - долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрыв между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует фирма (см. стадию 2), разрабатываются новые стратегии "продукт - рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создание зарубежных филиалов и создание расположенных за рубежом совместных предприятий. Это наиболее важная процедура.

Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек: здесь может использоваться матрица "рост - доля рынка". Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочные политики в основных областях.

Стадия 4 - среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные цели, разрабатываются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы. Во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими продуктовыми отделениями. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными отделами. Сюда входят планы подготовки и переподготовки руководящего состава, инженерно-технического состава и рабочих, планы по маркетингу, планы развития производственных мощностей, планы по прибыли, планы развития информационных ресурсов, планы снижения издержек производства.

Стадия 5 - краткосрочные планы.

Данная стадия включает в себя примерно те же работы, что и на стадии 4, но они охватывают наименее короткие охватываемые планированием промежутки времени.

Описанная схема успешно применяется во многих японских фирмах. Ее особенности состоят в следующем. Вначале устанавливаются разрывы между проектируемыми и текущими показателями и намечаются меры по их преодолению. Целью является не максимизация объемов производства, а выполнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных и краткосрочных планов. На всех стадиях активно используются ЭВМ - в основном для целей моделирования.

Изложенный выше подход японских менеджеров к организации, философии и организации управления, концепция японского управления имеют в качестве одной из главных целей эффективное управление производством, которое, в свою очередь, направлено на постоянное повышение качества продукции.

Японская система управления производством базируется на нескольких принципах. Это - сокращение производственных потерь, оптимизация размеров партий изготавливаемой продукции, снижение объемов запасов сырья и полуфабрикатов, снижение потерь времени.

В Японии сейчас развивается система "точно вовремя", впервые разработанная в японской автомобильной корпорации "Тоёта". На первый взгляд, принципы этой системы находятся в противоречии с традиционными принципами серийного производства. Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного, многопредметного производства, в котором "перемешиваются" изделия разных моделей, при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.

Основной принцип системы "точно вовремя", как целевая ориентация производственной деятельности на ликвидацию потерь, давно уже известен в американском менеджменте, но, как это произошло и с другими концепциями управления, этот принцип нашел лишь в Японии практическую реализацию. Смысл работы по этой системе состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно вовремя", т. е. именно тогда, когда это нужно.

Японская система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять готовые изделия в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети, поставлять узлы, когда они нужны на сборке, а детали в тот момент, когда собираются узлы. Этот подход применяется и к снабжению покупными компонентами и комплектующими изделиями.

Применяя технологию, используемую при описании работы механизмов, систему "точно вовремя" можно назвать "тянущей", т. е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы "вытягивают" необходимую им продукцию с предыдущих участков.

Традиционную систему календарного планирования, пользуясь этой терминологией, можно назвать "толкающей", поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия "выталкиваются" на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. Система "точно вовремя" предусматривает выполнение производственных заказов не по кварталам и месяцам, а по дням и даже часам. При таком детальном планировании диспетчирование заказов выполняют сами производственные рабочие.

Из изложенного видно, что идея системы "точно вовремя" довольно проста, но внедрять эти простые методы очень не просто (наверное, это замечание справедливо вообще по отношению к очень многим разработкам в методах управления, так как переход на эти простые методы требует очень сложной работы по перестройке управленческого мышления). Так, например, применение системы "точно вовремя" практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования. Но легко ли добиться такого положения вещей, как в японской фирме "Дзидося кики", где смена оснастки для 95% технических операций осуществляется менее чем за 10 минут, а для 65% - менее чем за 100 секунд? Думается, что нет. Для этого требуется существенное увеличение затрат на техническую подготовку производства. Также значительно возрастает стоимость труда инженеров и технологов, затрачиваемого на автоматизацию процессов переналадки.

Внедрение системы "точно вовремя" требует соблюдения и ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным на базе научно-технического прогресса. Прежде всего необходим высокий уровень автоматизации производственных операций (с помощью роботов и манипуляторов), синхронизация технологических процессов на разных фазах производственного цикла, что особенно важно при смешанном выпуске однородных моделей, требуется иная система коммуникаций и рациональная планировка объездных путей, а самое главное, высокий уровень управленческой культуры производства.

Внедрение системы "точно вовремя" сопровождается перестройкой поточно-технологических линий, что произошло, например, на заводе "Кавасаки", отказом от технологической формы специализации и углублением предметной специализации производства. Она выдвигает жесткие требования к стабильности технологических процессов и обеспечению практически бездефектного производства. На японских предприятиях используются совершенные системы автоматического регулирования работы оборудования и предупредительного оповещения. Приборы, контролирующие течение процессов, выдают сигнал при возникновении перебоев в работе, определяют размеры и другие характеристики обрабатываемой продукции, следят за установленной нормой использования инструмента и сигнализируют о необходимости его регулирования и перезаточки, а при нарушении этих требований останавливают процесс обработки изделий.

Очевидно, что осуществлять подготовку к переходу на работу по системе "точно вовремя" отнюдь не просто, и это требует больших затрат, однако с внедрением системы эти затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции, ликвидации значительных складских помещений и высвобождения производственных площадей. Вот несколько примеров, приводившихся на третьем Всемирном конгрессе по управлению качеством, состоявшемся в Англии в июне 1984 года (эти примеры взяты из практики американских фирм, внедривших систему "точно вовремя").

На заводе по обработке кофе корпорации "Дженерал электрик" объем задела и складских запасов уменьшился на 40%, высвободился 4831 кв. м. площадей, число используемых автопогрузчиков сократилось на 30%, потери от брака уменьшились на 60%, а производительность труда увеличилась на 15%. На заводе по выпуску дизельных двигателей той же корпорации количество сырья и задела сократилось на 52%, рост производительности труда составил 33%. На заводе по производству электроламп объем хранимого сырья уменьшился на 90%; на заводе, изготавливающем вакуумные приборы, объем складских запасов сократился на 82%, количество брака уменьшилось вдвое, высвободилось 66% производственных площадей.

Учитывая, что, как отмечают сами же американские специалисты, никто еще в США по-настоящему не приблизился к работе по системе "точно вовремя", даже эти приведенные примеры показывают резервы повышения рентабельности и эффективности производства в условиях использования указанной системы.

Отличие западного и японского подходов в организации поточного производства (т. е. без системы "точно вовремя" и при ее наличии) характеризуется следующей таблицей:

Как видно из изложенного, при японском подходе имеет место значительный отход от установленных стереотипов даже в этом частном вопросе.

Это, конечно, не единственный аспект организации производства на японских фирмах. Второе положение - это отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, которая ведет к росту незавершенного производства только во имя выполнения плана. Один из основных принципов системы "точно вовремя" гласит: "Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать".

Еще одно требование успешного внедрения этой системы - это стремление к дебюрократизации, к устранению лишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным сообщением или распоряжением по телефону, отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет и удлиняет процедуру принятия решений.

Еще одна особенность системы "точно вовремя" - это особенности и преимущества организации закупок и взаимодействия с поставщиками, которые характеризуются следующим перечнем:

Количественный аспект:

- стабилизирующий темп выпуска;

- частные поставки малыми партиями;

- поставки на основе долгосрочных заказов;

- минимальный объем сопутствующей документации;

- объем поставок фиксирован для всего периода действия договора, но может меняться от одной поставки к другой;

- поставки с избытком или недопоставки практически исключаются;

- поставщиков ориентируют на стандартную упаковку строго определенного числа изделий;

- от поставщиков требуют перехода к выпуску деталей малыми партиями.

Качественный аспект:

- минимальный объем спецификации;

- поставщикам оказывается помощь по обеспечению соответствующего количества поставляемой продукции;

- тесное сотрудничество между контролерами качества поставщика и заказчика;

- поставщиков ориентируют на контроль качества в процессе производства.

Выбор поставщиков:

- число поставщиков и их состав зафиксированы;

- выбираются близко расположенные поставщики;

- активное использование функционально-стоимостного анализа (ФСА) для обеспечения приемлемых цен на продукцию поставщиков;

- использование отдельных поставщиков группами, с выделением ответственного предприятия за всю группу;

- долгосрочные связи с постоянными поставщиками;

- выбор поставщиков на базе конкурентных предложений только по отношению к поставкам новых видов комплектующих изделий;

- отказ от присоединения поставщиков к своей фирме;

- поощрение поставщиков осуществлять собственное производство по системе "точно вовремя".

Преимущества:

- снижение издержек на приобретение материалов;

- низкие издержки по содержанию запаса;

- снижение затрат на материалы по мере накопления опыта работы с постоянными поставщиками;

- низкие потери от отходов благодаря заблаговременному обнаружению брака.

Повышение качества:

- быстрое обнаружение брака в связи с частыми поставками;

- быстрое исправление брака ввиду поставок малыми партиями;

- меньшая потребность в проверке поставляемой продукции, так как качество контролируется в процессе производства;

- повышение качества покупных изделий и продукции, для производства которой они используются. Усовершенствование конструкции комплектующих изделий:

- быстрое изменение конструкции по сдвигам в производстве у заказчика;

- новаторство в конструкции благодаря высокой квалификации поставщиков.

Повышение эффективности управления:

- сокращение числа поставщиков;

- редкие переговоры о заключении контрактов с поставщиками;

- сведение до минимума документации, связанной с поставками;

- меньший объем работ по отправке материалов заказчику со стороны поставщиков;

- сокращение издержек по поддержанию контактов с поставщиками;

- более легкая идентификация поступающих грузов за счет использования системы маркировки контейнеров.

Повышение эффективности производства:

- сокращение объемов переделки брака;

- уменьшение объема контроля;

- сокращение сроков задержки поставок, вызванных поставками деталей, не соответствующих требованиям стандартов, некомплектностью поставок и задержками в отправке грузов;

- сокращение объемов работ по закупке материалов, контролю за хранением и использованием запасов, техническому контролю качества вследствие повышения надежности поставок и сокращения размера партий поставляемых деталей.

Этими особенностями применение системы "точно вовремя", однако, не ограничивается. Основная ее черта - это значительный рост качества, который она обеспечивает. Было бы, конечно, ошибочно думать, что только с появлением системы "точно вовремя" нашла достойное место задача повышения качества продукции. Наоборот, эта задача уже длительное время занимает первое место в системе приоритетов задач организации производства, и, по сути дела, все задачи организации производства подчинены этой главной, центральной задаче.

Успехи Японии в решении проблемы обеспечения высокого (в ряде товаров - лидирующего) качества общеизвестны. К концу 70-х годов Япония стала мировым лидеров по качеству таких товаров массового спроса, как автомобили, телевизоры, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электротехника и электроника. Как следствие этого, и в количественном отношении японские товары на мировом рынке занимают внушительные объемы. Так, в 80-х годах на долю Японии в мировом капиталистическом производстве приходилось 40% цветных телевизоров, три четверти транзисторных приемников, 90% видеомагнитофонов. И в настоящее время Япония продолжает теснить своих американских и западноевропейских конкурентов на мировом рынке.

Как удалось Японии достигнуть этого? Какими принципами при этом руководствовались японские производители?

Пытаясь ответить на этот вопрос, мы еще раз на примере решения проблемы качества убеждаемся, что Япония и на практике хорошо усваивала те уроки, те достижения, которые были найдены за рубежом - в США.

Содержательный анализ японской системы управления качеством позволяет сделать вывод, что в ней нет принципиально новых элементов, бесспорный приоритет в разработке которой принадлежит американским ученым А. Фейгенбауму, Дж. Джурану, Э. Демингу, Ф. Кроби и другим. Эта система была заимствована в США и благодаря интенсивному процессу обучения хорошо усвоена японскими менеджерами.

Но едва ли будет справедливым утверждать, что руководители американских фирм совсем незнакомы с достижениями своих ученых и отождествляют теорию управления качеством только с работой кружков качества или программами "нулевых дефектов", а также, что система комплексного управления качеством действует лишь на американских филиалах японских электронных фирм. Эти системы впервые были внедрены в США в середине 60-х годов и до сих пор достаточно успешно функционируют во многих передовых корпорациях.

Бесспорным, однако, остается тот факт, что идеи и концепции системного подхода к управлению качеством в Японии нашли практическое воплощение в гораздо большей мере, чем у себя на родине, и пути их реализации значительно отличаются. В Японии раньше и шире других поняли, что для того, чтобы решить кажущуюся локальной и чисто технической проблему управления качеством, надо прежде решить комплекс управленческих, организационных, кадровых и информационных проблем. Поэтому система управления качеством на японских фирмах является частью общей системы управления фирмой (наиболее характерные черты которой описаны в предыдущих разделах) и, более того, является воплощением этой более общей системы.

Современная система управления качеством в японских фирмах, конечно, родилась не на пустом месте, а вобрала в себя лучшие достижения прошлого. Вообще в Японии чрезвычайно бережно относятся ко всему, что хотя бы в малейшей степени помогает улучшить качество. Опыт по крупицам накапливается, обобщается, анализируется и широко распространяется. Здесь не соблюдается той тенденции, когда с появлением новых методов улучшения качества отрицается ранее накопленный опыт, ранее использованные методы. К опыту относятся продуманно - из него берется все то, что помогает развитию, и отвергается все, что является тормозом, несмотря на то, что отвергаемое и приносило раньше успехи. Идет процесс восходящего развития управления качеством.

Многие специалисты воспринимают управление качеством как что-то данное в законченном виде, определенной структуры и строгого содержания. Конечно, для практической организации работ по улучшению качества именно структура системы, ее цели, содержательность задач и функций, способы их распределения между участниками производства имеют первостепенное значение.

Однако проблема улучшения качества продукции и услуг настолько сложна и многообразна, что успешное ее решение возможно только при условии, когда все участники производственного процесса - от руководителя высшего уровня до рабочего проникнутся не только практической стороной этого дела, но и овладеют "философской" составляющей, т. е. сформируют новую, современную систему взглядов, будут позитивно развивать, совершенствовать систему управления качеством.

Согласно такой современной системе взглядов, которую убедительно доказывает японская практика, задача управления качеством привела к идее комплексности, системности ее решения.

Именно по этой причине более ранние попытки решить проблему качества отдельно взятыми, даже крупными мероприятиями технического, организационного или экономического характера терпели неудачу как в зарубежной, так и в отечественной практике.

И рассматривая опыт японских фирм, следует иметь в виду то, что широко распространенные в Японии системы управления качеством полностью базируются на системном, комп

 

(страницы 201-204 отсутствовали в оригинале книги, потому приношу свои извинения за этот пробел)

 

действие на кардинальных направлениях улучшения качества национальной продукции. Здесь следует отметить обязательную государственную сертификацию продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Если продукция не прошла сертификацию и тем не менее предпринимается попытка ее реализации за рубеж, то такие действия рассматриваются как контрабанда со всеми вытекающими последствиями.

То, что было отмечено выше, разумеется, не единственное направление осуществления внешнеэкономической политики, однако необходимо сказать, что высокое качество продукции - один из самых мощных факторов внешнеэкономической экспансии Японии, который обеспечивает Японии более высокую конкурентоспособность ее товаров по сравнению с продукцией других стран.

Двумя важнейшими компонентами японской внешнеэкономической деятельности являются государство и торговые монополии.

Государственное регулирование внешнеэкономических связей является необходимым элементом системы государственного регулирования экономики в целом. Эта связь внутри- и внешнеэкономических проблем отражена в структуре и сфере ответственности важнейшего органа государственного управления экономикой в Японии - Министерства внешней торговли и промышленности (МВТП).

Основное структурное звено МВТП, занимающееся регулированием внешнеэкономических связей, - Управление внешнеторговой политики. Его функцией является подготовка решений и рекомендаций в области управления внешнеэкономическими связями. В составе управления - ряд структурных звеньев, специализированных главным образом по функциям.

Объединение функций управления внешней торговлей и промышленностью в рамках одного министерства позволяет формировать единую внутриэкономическую и внешнеторговую политику, координировать структурные изменения в японской промышленности с учетом перспективных требований мирового рынка и в расчете на опережающую внешнеэкономическую экспансию. В соответствии с этим регулирование внешнеэкономической деятельности в Японии ведется по следующим направлениям:

1. Обеспечение конкурентоспособности японских товаров на мировом рынке с помощью разнообразных форм поддержки фирм, осваивающих и производящих экспортную продукцию и импортозаменяющую продукцию; стимулирование выпуска новых изделий, пользующихся спросом на внешних рынках.

2. Обеспечение благоприятных условий международной торговли для японских экспортеров, создание возможностей быстрого и беспрепятственного выхода японских товаров на, внешние рынки.

Эти меры носят чисто внешнеэкономический характер; к важнейшим из них следует отнести следующие: а) таможенную политику б) валютную политику; в) субсидирование и кредитование экспорта; г) налоговые льготы экспортерам; д) информационное обеспечение деятельности монополий, ведущих активную внешнеэкономическую деятельность. В качестве одного из примеров рассмотрим более подробно последнее. из неглавных направлений.

Важными направлениями государственного регулирования внешней торговли и содействия экспортерам являются сбор и анализ зарубежной коммерческой информации, выработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической экспансии.

К этой деятельности, носящей глобальный характер, привлекаются многочисленные государственные и полугосударственные организации: МИД, уже упоминавшееся МВТП, Управление науки и техники, Управление экономического планирования, Японская ассоциация развития внешней торговли (ДЖЭТРО) и другие. Министерство иностранных дел комплектует все посольства Японии внешнеторговыми сотрудниками, действующими в аппарате торговых советников. Управление экономического планирования располагает рядом заграничных отделений, в задачи которых входят изучение экономической конъюнктуры в соответствующих регионах и проведение долгосрочных исследований. Большую исследовательскую и практическую работу проводит ДЖЭТРО, имеющая по всему миру 54 отделения и 25 торговых центров.

Функции этих отделений заключаются в сборе информации и практическом содействии японским экспортерам в анализе следующих вопросов:

- доступность рынка, географическое положение, стоимость провоза товаров, импортные пошлины, квоты, лицензионные требования, запретительные меры, валютные проблемы и различные нетарифные барьеры;

- размеры рынка, существующий уровень потребления, местное производство, экспорт, импорт, происходящие и потенциальные изменения емкости рынка;

- местные и действующие в данной стране международные стандарты;

- местное торговое и страховое законодательство, трудовое законодательство, уровень жизни, уровень зарплаты;

- рентабельность рынка; существующий уровень цен с учетом транспортных расходов;

- предпочитаемые формы и методы сбыта - собственная сбытовая сеть, оптовая, розничная поставка но контрактам непосредственно потребителю, сбыт через торговых посредников; агентские фирмы, совместные предприятия и др.

- промышленные формы послепродажного обслуживания - собственная сеть обслуживающих центров, посредники;

- желаемые особенности товаров - конструкция, технико-экономические показатели, упаковка, доставка;

- местные обычаи, даты национальных праздников, исторические и культурные традиции.

Характеризуя систему государственного информационного обеспечения внешнеэкономической деятельности, следует отметить, что по своим масштабам и сфере решаемых задач она существенно превосходит существующие службы других развитых капиталистических стран.

Описанные выше основные направления государственной поддержки торгово-промышленных монополий, ведущих внешнеэкономическую деятельность, кончено, не охватывают все многообразие практических мер японского государства по обеспечению внешней торговли. Японские государственные органы направляют усилия на постоянную и целенаправленную координацию действий японских торговых и промышленных фирм по освоению зарубежных рынков. Особые усилия прилагаются для устранения чрезмерной конкуренции, по выработке совместной тактики поведения на внешних рынках.

Министерство внешней торговли и промышленности организует согласование цен, качества и количества экспортной продукции между фирмами - производителями экспортной продукции. Фактически это означает принудительное картелирование экспортеров. Согласованное поведение экспортирующих фирм под контролем государства в существенной мере породило версию о "Джапан инкорпорейтед" - о Японии как едином акционерном обществе, противостоящем на рынках разрозненным западным фирмам.