Управлять качеством - это значит делать во всех отраслях промышленности то, что положено делать. Управление качеством, которое не дает ощутимых результатов, это не управление качеством. Управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров.

Для внедрения комплексной системы управления качеством необходимо организовать непрерывное обучение всех и каждого, начиная от президента фирмы и кончая производственным персоналом.

Управление качеством помогает выявить в каждом человеке все самое лучшее.

Современное управление качеством, или статистический контроль качества, как мы его сейчас понимаем, зародилось в 30-х годах в связи с промышленным применением контрольных карт, изобретенных доктором У.А. Шухартом, сотрудником фирмы "Белл" (01).

Вторая мировая война ускорила применение контрольных карт в различных отраслях промышленности США, когда простая реорганизация систем производства оказалась не в состоянии удовлетворить требованиям военного времени. В то же время использование методов контроля качества в США способствовало организации массового выпуска предметов снабжения армии, при незначительных издержках производства. Военные стандарты, созданные в этот период известны как стандарты серии Z-1.

Великобритания разработала основы управления качеством относительно давно. Она является родиной современной статистики, о применении которой свидетельствовало принятие в 1935 г. британских стандартов серии 600, основанных на статистическом анализе Э. С. Пирсона. Позднее американские стандарты Z-1 были полностью приняты как британские стандарты серии 1008. В годы войны в Великобритании были разработаны и внедрены другие стандарты.

Американская система производства военного времени удовлетворяла высоким требованиям в количественном, качественном и экономическом отношениях частично благодаря внедрению статистического контроля качества, который также стимулировал использование научно-технических достижений.

В предвоенные годы японские специалисты ознакомились с первыми британскими стандартами серии 600, которые во время войны были переведены на японский язык. Ряд японских ученых также серьезно занялись изучением современной статистики, но они пользовались математическим языком, трудным для понимания, и поэтому их работа не могла получить широкого признания.

В организации производства Япония также отставала, пользуясь в некоторых отраслях так называемым методом Тэйлора. Метод Тэйлора требовал от рабочих выполнения инструкций, разработанных специалистами, и на том этапе считался прогрессивным. Управление качеством полностью базировалось на контроле, но не все изделия подвергались достаточной проверке. В те времена Япония все еще мыслила ценностно-стоимостными категориями, а не категорией качества. Это была эра "дешевых и плохих" изделий.

Поражение во второй мировой войне подорвало экономические устои Японии. Практически все отрасли промышленности были уничтожены, не было продовольствия, одежды, жилья. Люди были на грани голода.

Когда американские оккупационные войска высадились в Японии, они сразу же столкнулись с основной трудностью - отказами в системах телефонной связи, которые случались сплошь и рядом. Японский телефон был ненадежным средством связи. И дело было не только в войне; качество телефонного оборудования было низким и нестабильным. Зная об этих недостатках, американские вооруженные силы распорядились начать применение современных методов управления качеством в промышленности средств дальней связи и приняли меры к организации подготовки кадров в промышленности. Таким образом, в мае 1946 г. было положено начало статистическому контролю качества в Японии.

Американцы прямо насаждали в японской промышленности американские методы, не внося изменений, рассчитанных на Японию. Это привело к возникновению определенных трудностей, но результаты были довольно многообещающими, и американские методы быстро распространились и на другие отрасли промышленности.

В тот же период возникла национальная система стандартизации. Японская организация по стандартизации была создана в 1945 г., вслед за ней, в 1946 г. был образован Комитет по японским промышленным стандартам. В 1949 г. вступил в силу Закон о промышленной стандартизации. В 1950 г. был издан Закон о японских сельскохозяйственных стандартах и одновременно на основе Закона о промышленной стандартизации была учреждена система маркировки JIS.

Система маркировки JIS разрешает нанесение знака JIS на некоторые товары, которые изготовлены предприятиями, выпускающими определенный вид продукции в соответствии со стандартами JIS по статистическому контролю качества и обеспечению качества.

Эта система способствовала внедрению и пропаганде статистического контроля качества в отраслях японской промышленности. Система была уникальна в том смысле, что участие в ней было добровольным. Фирма могла подать заявку на проверку своей продукции, а могла этого и не делать. И уже после прохождения контроля она могла для себя решить, маркировать свою продукцию знаком JIS или нет. За рубежом использование утвержденных знаков часто обязательно. В Японии, к счастью, такого правила не существует.

Японский союз ученых и инженеров - это частная организация, созданная инженерами и учеными в 1946 г. В 1949 г. ЯСУИ сформировал группу по проведению исследований в области управления качеством, куда вошли преподаватели университетов, представители промышленных кругов и правительственные чиновники. Ее задача состояла в проведении исследований и распространении знаний по управлению качеством. Члены группы занимались поиском средств совершенствования японской промышленности, экспортирования высококачественной продукции в другие страны и повышения жизненного уровня японского народа. Для этого они решили применить методы управления качеством.

Группа по проведению исследований в области управления качеством организовала свой первый учебный курс по управлению качеством в сентябре 1949 г. Члены группы встречались три раза в месяц в течение года с инженерами из различных отраслей промышленности - своими основными слушателями. (При организации второго учебного курса график встреч был изменен - шесть раз в месяц в течение полугода. В настоящее время учебный курс также продолжается шесть месяцев, но занятия проводятся пять раз в месяц.) При проведении первого учебного курса в качестве учебных пособий использовались американские и английские стандарты, переведенные на японский язык.

Первый курс ясно показал, что физика, химия и математика - универсальные дисциплины, применимые в равной мере ко всем странам. Однако если речь идет об управлении качеством или другой дисциплине, в которой присутствует понятие "управление", то здесь велика роль человеческих и социальных факторов. Независимо от того, насколько хороши американские и британские методы, их нельзя импортировать в Японию в том виде, как они есть. Чтобы добиться успехов, нужно было создать японские методы. Поэтому члены группы стали составлять свои собственные учебные пособия и избегать переводных материалов.

В 1950 г. ЯСУИ организовал семинар, на котором с лекциями выступил доктор У. Э. Деминг из США. Это был семинар по статистическому контролю качества для руководящих работников и инженеров, который продолжался восемь дней. Основными темами семинара Деминга были следующие:

1. Как пользоваться циклом "планирование - выполнение - проверка - воздействие" (PDCA - так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и изменением конструкции) для повышения уровня качества.

2. Правильное понимание разброса данных в статистике.

3. Управление технологическим процессом с помощью контрольных карт и правила их применения.

Лекции были четкими, ясными и полезными не только для организаторов, но и для всех тех, кто слушал Деминга. В Хаконе состоялся специальный однодневный семинар для президентов и главных управляющих фирм, который должен был донести идеи управления качеством до руководства высшего звена.

Так У. Э. Деминг, общепризнанный авторитет в области выборочного контроля, приобщил Японию к управлению качеством.

В 50-х годах современное управление качеством, или статистический контроль качества, стало модным явлением на японских предприятиях. Широкое распространение получили статистические методы, такие, как контрольные карты и выборочный контроль. Однако на практике это вызвало ряд проблем.

1. Квалифицированные рабочие, которые всегда полагались на свой опыт и здравый смысл, стали жаловаться, что они не могут пользоваться статистическими методами. Они доказывали, что такие методы бесполезны.

2. Для управления предприятиями фирмам требовалось установить технологические, производственные и контрольные нормы. Такие нормы отсутствовали. Даже если кто-нибудь пытался разработать эти нормы, люди проявляли недовольство: "Приходится принимать во внимание слишком много факторов. Мы просто не в состоянии изложить эти нормы на бумаге как технические требования" или "Мы можем организовать производство и без этих норм".

3. Для управления качеством необходимы информационные данные. В то же время ощущался настоящий "информационный голод".

4. В процессе сбора данных должным образом не использовались методы выборочного анализа и классификации данных. Поэтому даже при наличии данных они часто бывали бесполезными.

5. Для сбора данных иногда использовались измерительные устройства и автоматические регулирующие приборы. В некоторых случаях рабочие считали, что эти приборы установлены, чтобы контролировать их работу, и уничтожали их.

Несомненно, это были те же проблемы, с которыми сталкивались японские предприятия и до второй мировой войны. Но винить за это можно и тех, кто стремился к развитию современных методов управления качеством. Этот опыт научил нас по-другому смотреть на вещи.

1. Верно, что статистические методы эффективны, но мы переоценивали их значение. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Мы предлагали людям слишком сложные методы, тогда как на том этапе хватило бы и простых.

2. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. Мы разрабатывали технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.

3. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Бытовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют значительных капиталовложений. Члены группы по проведению исследований в области управления качеством пытались убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении, но эти попытки почти не давали ощутимых результатов.

В то время нам, безусловно, требовалась помощь. К счастью, доктор Дж. М. Джуран откликнулся на приглашение ЯСУИ и впервые приехал в Японию в 1954 г. Он провел семинары для руководителей высшего и среднего звеньев, разъяснив им ту роль, которую они призваны были играть в стимулировании деятельности по управлению качеством.

Руководители японских фирм не проявляли достаточной заинтересованности, когда об управлении качеством им рассказывали молодые члены группы по проведению исследований в области управления качеством, но доктор Джуран, ученый с мировым именем был более убедителен.

После приезда Джурана в деятельности по управлению качеством в Японии наметился переход от решения в основном технических вопросов в рамках предприятий к участию в этой деятельности всего руководящего состава. Когда движущей силой статистического контроля качества являются инженерно-технические работники, его распространение ограничено. Приезд Джурана создал атмосферу, в которой управление качеством следовало рассматривать как орудие руководства. Это открыло путь к созданию комплексной системы управления качеством в том виде, в каком мы ее знаем сегодня.

Необходимо строго соблюдать все требования обеспечения качества в период разработки новых видов продукции. Осознание этой проблемы явилось для нас поворотным пунктом и помогло выработать новые подходы к нашей деятельности в конце 50-х годов. Начальная стадия развития управления качеством или обеспечения качества характеризовалась тем, что основное внимание уделялось контролю. Чтобы предотвратить поставку дефектной продукции, необходимо было иметь отлаженную систему контроля. Такая практика по-прежнему преобладает в США и Западной Европе. Однако вскоре после внедрения управления качеством в Японии, в послевоенные годы, мы отказались от такого подхода. Если дефекты в продукции возникают на различных этапах процесса производства, даже строгий контроль не поможет их устранить. Если вместо того, чтобы полагаться на контроль, мы будем с самого начала предупреждать возникновение дефектов, иными словами, если мы будем контролировать факторы, влияющие на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе, мы сможем сэкономить значительные средства, расходуемые на контроль. Разумно ли покупать массу лекарств от простуды, если человек предрасположен к простудным заболеваниям? Правильнее будет закалить организм и меньше простужаться.

Решив, что именно этот подход наиболее правильный, мы в течение всех послевоенных лет последовательно проводили политику обеспечения качества, делая упор на управление процессом производства. По существу мы по-прежнему стоим на тех же позициях, но в последние годы у нас появилось ощущение, что и этого подхода недостаточно, так как для удовлетворения растущих запросов потребителей необходимо постоянно повышать уровень качества.

Независимо от того, насколько хорошо организовано производство, проблемы надежности, безопасности и экономичности продукции невозможно решить, если материалы будут низкого качества, а конструкция дефектной. Для решения этих проблем необходимо регулировать все процессы, связанные с планированием, разработкой и проектированием новой продукции. Нужна программа управления качеством, которая по сравнению с прошлым имеет более широкую сферу применения. Этот вопрос будет подробно рассмотрен в главе 4.

Для принятия мер по обеспечению качества на ранней стадии разработки нового вида продукции требуется участие в управлении качеством всех подразделений данной фирмы и всех ее сотрудников.

При выделении контроля как основной функции управления качеством вся работа выполняется только одним подразделением - либо отделом технического контроля, либо отделом "контроля качества, и все, что от них требуется, это стоять "на выходе" и не допускать отгрузки дефектных изделий. В то же время, если в программе управления качеством упор делается на процесс производства, в работу включаются сборочные участки, субподрядчики, отдел материально-технического снабжения, технологический отдел и отдел сбыта. На более высокой ступени управления качеством всего этого становится недостаточно. Требуется участие всех звеньев. Это означает, что те, кто занимается планированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связанными с постановкой на производство новых видов продукции, те, кто непосредственно занят в производстве, и те, кто работает в бухгалтерии, отделе, кадров и отделе трудовых отношений,- все без исключения должны принять участие в деятельности по управлению качеством.

На последнем этапе важную роль призван играть отдел сбыта, через который можно узнать мнения потребителей. Эти мнения следует учитывать при планировании выпуска продукции, чтобы продукция отвечала реальным запросам потребителей. Этот вопрос будет, рассмотрен более подробно в последующих главах.

Обеспечение качества должно в конечном итоге достичь этого третьего этапа развития, который заключается в обеспечении качества на начальной стадии разработки продукции. В то же время управление качеством пошло по пути всеобщего участия с привлечением всех подразделений и всего персонала. Слияние этих двух направлений привело к созданию системы управления качеством в рамках фирмы - важнейшей особенности управления качеством в Японии на современном этапе.

Не следует забывать о роли рабочих в выпуске высококачественной продукции при всестороннем обеспечении качества. Рабочие - это те, кто фактически производит продукцию, и если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, не сможет прогрессировать и управление качеством.

В этом плане большое значение имеет обучение рабочих методам управления качеством. Однако в 50-х годах это считалось практически невозможным.

Было нетрудно обучать инженеров и сотрудников аппарата путем проведения различных семинаров и конференций, но мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по стране. Было нелегко приступить к их обучению.

Мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 г. организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В 1957 г. Японская радиовещательная корпорация (NHK) согласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 г. ЯСУИ издал монографию под названием "Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и В)", которая также пользовалась большим спросом.

В марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала "Статистический контроль качества" было издано три специальных выпуска - для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.

В ноябре 1961 г. редакция журнала "Статистический контроль качества" выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название "Управление качеством для мастеров", первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Издавая этот журнал, мы пропагандировали проведение работ по управлению качеством в рамках кружков качества. Для этого имелись две причины.

Первая заключалась в том, что большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать для них специализированный журнал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Если бы от них можно было ожидать попыток самообразования, то в этом случае они бы могли, по крайней мере, помогать друг другу и взаимно способствовать развитию творческой мысли. Решение заключалось в создании групп для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса. Те, кто незнаком с деятельностью по управлению качеством, считают, что группы качества создаются в первую очередь для улучшения условий труда. Это неверно. Эти группы создаются с целью приобретения знаний; люди в них учатся избегать повседневных ошибок. Вторая состояла в том, что одно только чтение мало давало для управления качеством. Любые приобретаемые знания нужно было еще применить на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, следует адаптировать к реальным условиям. Необходимо поощрять решение проблем, возникающих на рабочем месте, либо самостоятельно, либо с помощью других рабочих. Групповая деятельность поэтому намного предпочтительнее. На том этапе мы уделяли особое внимание следующему:

1. Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. Начинайте кружковую деятельность с теми, кто в этом заинтересован.

2. Самосовершенствованию. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

3. Взаимному развитию. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

4. Всеобщему участию в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

С целью создания более благоприятных возможностей для взаимного развития в 1962 г. была проведена первая ежегодная конференция по управлению качеством для мастеров, а на следующий год была организована конференция по кружкам качества.

Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было немного сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3 700 групп, занимающихся проблемами управления качеством. Очевидно, принцип добровольности вначале сработал против нас.

Тем не менее мы поступили правильно. Для того чтобы движение продолжалось, необходимо было избегать принуждения и делать упор на добровольное начало. В конце концов, лучше иметь постепенный прогресс, чем терпеть неудачи, которые имели место, когда движение направляли сверху. За начальным затишьем последовало бурное признание. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру. Я наблюдал нечто подобное в США и Западной Европе, где помогал наладить деятельность кружков качества.

Между деятельностью по управлению качеством в Японии и аналогичной деятельностью в США и в Западной Европе существует много различий. Это частично объясняется социальными и культурными особенностями народов. Деятельность по управлению качеством не может осуществляться в отрыве от социальных и культурных условий. Она развивается в рамках конкретных общественных и культурных формаций.

В США и Западной Европе большое внимание уделяется профессионализму и специализации. Поэтому работа по управлению качеством становится прерогативой специалистов в области управления качеством. Когда возникают вопросы, связанные с управлением качеством, на них не могут ответить люди, работающие в других подразделениях. Они просто переадресуют эти вопросы тем, кто непосредственно ими занимается.

В западных странах, когда специалист по управлению качеством поступает на работу в фирму, его сразу зачисляют в отдел управления качеством. Рано или поздно он становится руководителем группы, заведующим сектором, а затем и начальником отдела управления качеством. Эта система эффективна с точки зрения повышения квалификации специалиста, но что касается всей фирмы, то она получает работника узкой специализации.

Лучше это или хуже, но в Японии профессионализму не уделяется столь большое внимание. Когда инженер поступает на работу в фирму, он поочередно проходит различные подразделения, как то: опытно-конструкторское, производственное, управления качеством. Иногда некоторых инженеров даже зачисляют в коммерческий отдел. Такая система, возможно, не создает профессионалов с высочайшей квалификацией, но, по моему мнению, профессионализм является наследием старой системы гильдий и его время прошло. Люди обладают значительно большими способностями, чем те, которые развивает в них профессионализм.

Академические и другие объединения в Японии также организованы по-другому. Например, американское общество по контролю качества является организацией, которая защищает профессиональные интересы работника и специалистов по управлению качеством. В Японии академические организации служат чисто теоретическим целям.

Ф. У. Тэйлора часто называют отцом научного менеджмента, и его метод по-прежнему используется в США, Западной Европе и Советском Союзе. Метод Тэйлора заключается в том, что производством управляют специалисты. Он предполагает установление технических и производственных норм специалистами и инженерами. Рабочим остается выполнять указания и установленные для них нормы.

Вполне вероятно, что этот метод был жизнеспособным лет пятьдесят назад, но он, несомненно, неприемлем для сегодняшней Японии. Пятьдесят лет назад инженеров было мало, а большинство рабочих либо имели начальное образование, либо были вообще безграмотными людьми. При таких условиях метод Тэйлора был, вероятно, эффективен. В современном мире, где рабочие хорошо образованы и обладают общественным самосознанием, этот метод навязывать нельзя. Тэйлоризм не признает за рабочим способностей. Он игнорирует природу человека и приравнивает рабочих к машинам. Неудивительно, что рабочим такое отношение не нравится и они не проявляют интереса к своей работе.

В США и Западной Европе рабочие трудятся для получения средств к существованию. Они работают, потому что вынуждены это делать, хотя невыходы на работу принимают угрожающие размеры: На некоторых предприятиях количество прогулов достигает 15- 20 %. У рабочих два выходных дня в неделю, но иногда количество прогулов по понедельникам и пятницам составляет от 25 до 40 %. Это означает, что почти половина рабочих работает только четыре дня в неделю.

Если к рабочим относятся как к машинам, работа становится неинтересной и не приносит удовлетворения. В этом случае невозможно ожидать продукции с высоким уровнем качества и надежности. Коэффициент абсентеизма и текучесть рабочей силы являются показателями, которые можно использовать для определения сильных и слабых сторон руководства и морального состояния рабочих на той или иной фирме.

В США и Западной Европе система оплаты труда основана на признании заслуг. Согласно этой системе большую плату получают те, чья работа более продуктивна. Оплата при этом почти не зависит от возраста. С недавних пор Япония стала включать в свою систему оплаты труда элемент оплаты по заслугам, но основополагающими элементами в нашей системе по-прежнему остаются трудовой стаж и должностная иерархия. По моему мнению, обоснованием системы оплаты по заслугам служит то, что людей можно заставить работать за деньги.

Если мы будем использовать только материальные стимулы, что произойдет с теми, кто не получает удовлетворения от своей работы? Если мы увеличим их заработную плату, они, возможно, будут выходить на работу только три-четыре дня в неделю. Этот феномен наблюдается не только в США и Западной Европе, где высокие тарифы заработной платы, но и в развивающихся странах. В Индии, например, даже при незначительном повышении заработной платы увеличивается количество прогулов. Почти перед каждой страной стоит проблема изменения отношения к работе. Именно этому в Японии уделяется такое большое внимание.

Несомненно, система оплаты, основанная на трудовом стаже и должностном положении, имеет свои недостатки. С увеличением средней продолжительности жизни остро встает проблема престарелых рабочих. Ее нельзя решить за счет простого увеличения пенсионного возраста, поскольку это в свою очередь создаст новые проблемы. Как бы то ни было, я считаю неверным думать, что люди работают только за деньги.

Радость, желание и удовольствие имеют много различных оттенков. Мы должны составить четкое представление об этих основных человеческих эмоциях, прежде чем изменить отношение людей к работе. Я не специалист в этих вопросах, но все же попытаюсь провести некоторый анализ.

Потребность в деньгах и радость, связанная с их получением, отвечают минимальным условиям выживания, вечному стремлению человека к обогащению и материальному благополучию, например желанию купить машину. Это основные и даже необходимые условия для жизни в обществе, но недостаточные. В некотором смысле это - желания низшего порядка. Эти условия не могут принести человеку счастья и удовлетворения. Мир сегодня показывает их неполноценность.

Альтернативным условием является удовлетворение, получаемое от хорошо выполненной работы. Это - радость свершения, достижения цели, радость покорения вершины - радость преодоления.

Человек не может жить один. Индивидуум живет как общественное существо, как представитель группы, семьи, кружка, фирмы, города, народа и мира. Поэтому признание общества становится для личности вопросом первостепенной важности. Совместная работа с другими людьми, признание другими твоих заслуг приносят ощущение радости и счастья. Возможность работать в коллективе, взаимодействовать с другими людьми позволяет испытать чувство дружбы.

Радость самосовершенствования создает чувство удовлетворения от возможности в полной мере проявить свои способности, расти как личности. Для человека необходимы чувство уверенности в себе, самостоятельная творческая деятельность на добровольных началах и вклад в развитие общества.

Истинным отражением стремлений человека к счастью являются все названные условия. Наша задача состоит в использовании этих условий. Если над нами будет довлеть мысль о том, что материальные нужды являются важнейшей человеческой потребностью, то этим может быть нанесен вред не только отдельной личности.

В США и Западной Европе высока текучесть рабочей силы. Несколько лет назад я был в Австралии и выяснил, что текучесть рабочей силы в доменном цехе одного сталеплавильного завода составляет 100 %. Такая текучесть рабочей силы не означает, что к концу года в данном цехе сменяются все рабочие. Некоторые уходят через месяц или два. 100%-ная текучесть рабочей силы означает, что в течение одного года будет нанято сто человек и сто человек уволятся. Если текучесть кадров так высока на участках доменных печей, где требуется квалификация, насколько хуже обстоят дела на других производственных участках? В таких условиях трудно ожидать эффективности или качества.

В Японии используется система найма "семейного" типа, во многих случаях гарантируется пожизненная занятость. Если управление промышленными предприятиями организовано хорошо, рабочие редко переходят с одного предприятия на другое. На торговых, а также мелких и средних предприятиях текучесть кадров довольно высока, что вызывает определенные проблемы. Японские фирмы делают упор на обучение и подготовку кадров, особенно на обучение методам управления качеством. Уже одно это может принести огромную пользу как персоналу, так и фирме. В США и Западной Европе, насколько я понимаю, очень трудно внедрить ту же систему обучения и подготовки кадров, что и на японских предприятиях.

В начале 60-х годов директора некоторых западных компаний начали изучать японскую систему пожизненного найма с целью внедрения некоторых элементов этой системы на своих фирмах для стабилизации занятости. Помню разговор, который произошел у меня с президентом одной американской компании лет десять тому назад: "У нас столько-то людей, составляющих такую-то долю персонала, проработали на фирме больше тридцати лет. Многие проработали более двадцати лет и еще часть - более десяти лет". Он гордился тем, что из его фирмы работники не уходят в течение многих лет благодаря проводимой политике управления.

Пожизненный найм - это, несомненно, правильная система, если только она не приводит к заявлениям: "У меня нет иного выбора, поэтому я вынужден работать на этой фирме". Было бы неплохо, если бы люди время от времени меняли работу со словами: "Я не могу оставаться на этой фирме при таком президенте и такой системе руководства. Меня беспокоит будущее этой фирмы. Нам здесь не дают полностью проявить свои способности". Мы не должны превращать систему пожизненного найма в систему, которая пестует подхалимов. Надо поощрять в людях решительность, убежденность, независимость суждений.

При правильной организации система пожизненного найма может быть целесообразной, демократичной и результативной с точки зрения конкретных задач управления производством.

В западных странах кое-где еще сохранилась старая форма капитализма, согласно которой каждой фирмой владеют несколько капиталистов, являющихся основными акционерами. В таких случаях владельцы непосредственно управляют своей фирмой. Однако в последние годы управляющих все чаще нанимают со стороны.

В Японии управляющие крупных фирм не являются их владельцами, поскольку после войны произошел распад системы "дзайбацу".

На Западе владельцы нанимают президента фирмы. От него ожидают увеличения доходов в короткие сроки, его работу периодически проверяют. Если его деятельностью недовольны, его увольняют. Для президента всегда существует опасность быть уволенным даже при незначительном падении доходов фирмы. Кроме того, комиссия по ценным бумагам и биржам требует опубликования балансового отчета раз в три месяца, стимулируя рост краткосрочной прибыли. Это заставляет управляющего остро реагировать на состояние доходов на настоящий момент. Он плохо подготовлен для того, чтобы решать долгосрочные задачи. Торговая война между Японией и США за автомобильный рынок и сокращение сталеплавильного производства в США являются в конечном счете результатом неумения решать долгосрочные задачи.

Рост японской экономики в послевоенные годы объясняется демократизацией капитала. Такая демократизация позволила фирмам принимать долгосрочные планы развития и рассматривать проблему качества как первоочередную задачу. Если отказаться от долгосрочных планов развития, то основное внимание переключится на непосредственное извлечение прибыли и сокращение затрат. Руководители крупных японских промышленных предприятий практически избавлены от этих забот и могут уделять внимание выполнению своих общественных обязанностей, в том числе обязательств по отношению к своим работникам и их семьям, к потребителям и к стране в целом. В то же время капиталистические руководители старого стиля на Западе проявляют интерес только к себе и к своим семьям. (В Японии тем не менее некоторые руководители - обычно средних и мелких фирм - имеют ту же склонность.)

В этом смысле роспуск "дзайбацу", проведенный американскими оккупационными войсками в послевоенные годы, оказался полезный для Японии. Это принесло в Японию либерализм и более справедливое распределение национального дохода. Все это способствовало экономическому развитию Японии, которое продолжается и по сей день.

Некоторые нетерпеливые управляющие в Японии готовы заменить директоров своих предприятий и руководителей подразделений при первых же признаках плохой работы. Это - нежелательная практика. Работу директоров предприятий и начальников отделов сбыта можно оценивать только через три года после вступления в должность. В противном случае у них разовьется "близорукость", которая не позволит видеть дальше сиюминутных прибылей. Плохи те фирмы, где руководители забывают о долгосрочных планах технического перевооружения.

В 1960 г. Япония вступила в эпоху либерализации торговли. В 1962 г. был разработан долгосрочный план, который ставил целью либерализацию 88 % всей торговли. Некоторые выступали против этого плана, но те, кто занимался управлением качеством, решительно поддержали шаги по либерализации. Либерализации не следовало бояться, если Япония могла продолжать выпуск высококачественной продукции с низкой себестоимостью. Мы восприняли это как нашу общую задачу и выдвинули лозунг "либерализация торговли с помощью управления качеством", что стимулировало деятельность по управлению качеством. Фирмы вступили в стадию комплексного управления качеством, которое предусматривало участие в этом процессе всех сверху донизу. Фирмы конкурировали между собой свободно и яростно (а часто и излишне жестоко) и становились конкурентоспособными в международном масштабе. В противоположность этому японское сельское хозяйство пошло по пути протекционизма, что привело к полной потере его конкурентоспособности. Вот почему мы едим самую дорогую говядину и самый дорогой рис в мире. Финансовое дело под предлогом защиты интересов народа также вступило на путь протекционизма. Результатом этого явилась запоздалая рационализация.

Способствуя развитию деятельности по управлению качеством, мы яснее стали представлять себе различия, существующие между Японией и западными странами. На основе своего опыта я смог определить некоторые особенности японского управления качеством, которые охарактеризуются ниже.

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло такого широкого применения, как управление качеством, которое позднее было реэкспортировано на Запад. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны.

В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие шесть особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.

1. Управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.

2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. Деятельность кружков качества.

4. Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).

5. Использование статистических методов.

6. Общенациональные программы по контролю качества.

Эти особенности японского управления качеством имеют и преимущества, и недостатки. Мы стараемся устранить недостатки и развить преимущества.

Особенности, перечисленные в пунктах 1-5, будут рассмотрены подробно в отдельных главах. Ниже я хотел бы остановиться на второй особенности.

Я не устаю повторять, что управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров.

Для стимулирования управления качеством с участием всех звеньев обучение методам управления качеством должно быть организовано среди всех работников фирмы - от президента до рабочего на конвейере.

Управление качеством предусматривает перестройку механизма управления всей компании, что требует изменения мышления всех работников предприятия. Для решения этой задачи процесс обучения должен быть непрерывным.

Ни в одной другой стране не уделяется такого большого внимания обучению методам управления качеством, как в Японии (02). Один шведский специалист по управлению качеством, который в 1967 г. приехал изучать японские методы управления качеством, не мог скрыть своего удивления: "На меня произвел огромное впечатление энтузиазм, с которым в отраслях промышленности относятся к подготовке кадров. В Японии существует система пожизненного найма. Чем больше вы обучаете свой персонал, тем больше от этого получают фирма и сами работники. У нас в Швеции высокая текучесть рабочей силы. Мы обучаем наших работников, а они уходят на другие фирмы. Мы никогда не сможем добиться таких успехов в подготовке кадров, как в Японии".

Обучение методам управления качеством на всех уровнях. В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня, включая президента фирмы, членов правления, директоров-распорядителей, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, популяризаторов деятельности кружков качества, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих; созданы также специальные курсы для работников отделов сбыта и материально-технического снабжения. Изначально эти программы разрабатывались Японским союзом ученых и инженеров. На Западе обучение методам управления качеством организовано для инженеров и редко организуется для других категорий работников, например для производственных рабочих.

Длительное обучение. На Западе обучение методам управления качеством, как правило, длится пять-десять дней. Этого недостаточно. Разработанный ЯСУИ начальный курс управления качеством, который служит образцом для учебных курсов по управлению качеством в Японии, рассчитан на шесть месяцев, причем занятия проводятся пять раз в месяц. Учащиеся занимаются в течение одной недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на практике, на своем рабочем месте. Экспериментальные данные, необходимые для занятий, они получают на рабочем месте. Затем они переходят к следующему этапу обучения, уже вооруженные результатами трехнедельной практической деятельности. Иными словами, курс представляет собой попеременное чередование теории и практики. Есть специальный преподаватель для проведения индивидуальных занятий, пусть даже с двумя или тремя учащимися. Такое обучение помогает не только учащимся, но и преподавателю, который из такого контакта может составить представление о том, как обстоят дела в различных отраслях промышленности. В конце концов, обучая, мы учимся сами. В Японии такой вид обучения существует более тридцати лет. Глубокие знания, приобретаемые таким образом, способствуют постоянному укреплению основ управления качеством в Японии.

Обучение и подготовка кадров на фирме. Указанные мероприятия осуществляются специализированными организациями и могут не удовлетворять всем нуждам данной отрасли промышленности или фирмы. Вместо этого фирма может прибегнуть к своей собственной программе обучения. На некоторых фирмах разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров.

Обучение должно быть постоянным. Обучение методам управления качеством проводится в Японии на постоянной основе начиная с 1949 г. Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами. Каждый человек становится старше еще на год, и каждый год на фирму приходят новые работники. Процесс обучения должен строиться таким образом, чтобы отвечать нуждам фирмы и ее работников.

Формальное обучение составляет меньше трети всей работы по подготовке кадров. Обучение не ограничивается получением рабочими формального инструктажа. В лучшем случае такой инструктаж представляет собой лишь малую толику общей программы подготовки кадров. Обязанностью любого руководителя является обучение своих подчиненных на практике. Кроме того, он должен научиться передавать полномочия своим подчиненным, уметь давать общие указания и не ограничивать свободу их действий. Только так можно способствовать их росту.

При рассмотрении данного вопроса я последовательно использовал выражение "обучение и подготовка кадров". На Западе для выражения того же понятия используется термин "производственное обучение", который не оставляет места для общеобразовательной подготовки. На Западе, похоже, акцентируют внимание на производственном аспекте обучения, чтобы развить у рабочих определенные навыки, которые могут быть использованы той или иной фирмой. По моему мнению, мы должны сделать из рабочих широко образованных людей. Мы должны научить их думать, а затем направить их мышление в нужное русло.

---

(01) В 1924 г. У. Шухарт впервые применил статистическую контрольную карту для анализа качества промышленной продукции. Контрольная карта - это карта, на которой для наглядности отображения состояния технологического процесса отмечаются значения соответствующей выборочной характеристики смежных выборок во временной последовательности (Прим. научн. ред.).

(02) Есть все основания полагать, что успехи Японии в области качества достигнуты благодаря хорошо и всесторонне осуществляемой системе обучения всех работников передовым методам управления качеством. При организации обучения уделяется внимание не только актуальным проблемам работы, что весьма важно для повышения профессионального мастерства, но и теории комплексного управления качеством, проблемам более общего характера. На многих отечественных предприятиях не существует постоянной системы обучения управлению качеством, мало уделяется внимания повышению профессионального мастерства, а больше - общей значимости проблемы качества для развития экономики. Преодолению этих недостатков следует уделять большее внимание. Этого требует и развитие движения группы качества, которое набирает силу и приобретает все больший размах (Прим. научн. ред.).