Внедрение комплексного управления качеством на фирме способствует ее процветанию и эффективной деятельности.

Управление качеством - одна из первостепенных задач фирмы, она означает перестройку мышления в области управления.

Ориентация на качество обеспечивает долгосрочное получение прибылей.

Ориентация всех без исключения подразделений на достижение конечной цели.

Комплексное управление качеством - это управление, ориентирующееся на факты.

Человек в системе управления - основа комплексного управления качеством.

Управление качеством - это сочетание высокого профессионализма и четкой организации.

Взаимоувязка проблем, связанных с оживлением экономики и перестройкой сознания в управлении, может показаться на первый взгляд несколько надуманной. Однако именно этому я подчинил все усилия. После внедрения системы управления качеством позиция многих фирм заметно изменилась. Эти фирмы стали ориентироваться в своей производственной деятельности на следующие цели:

1. Качество - прежде всего, а не кратковременные прибыли.

2. Главное - потребитель, т. е. перестройка сознания на точку зрения другой стороны.

3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов.

5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6. Функциональное управление.

Если фирма ориентируется в своей работе на качество - это в конечном счете обеспечит ей и более высокие прибыли. Если же фирма ориентируется на получение сиюминутных прибылей, ее продукция не выдержит конкуренцию на мировом рынке и фирма в конечном счете теряет прибыль. Фирма, ориентирующаяся на лозунг "качество - прежде всего", завоевывает доверие потребителя постепенно. Также постепенно она получает более высокие прибыли от реализации своей продукции.

Однако легче сказать, чем сделать. На практике многие фирмы продолжают по-прежнему работать с ведущей ориентацией на прибыль. Они могут провозгласить своим девизом "качество - прежде всего", однако на деле ориентироваться только на снижение затрат, опасаясь, что повышение качества повлечет за собой увеличение издержек и, как следствие, сокращение прибылей.

Бесполезно говорить о том, что улучшение качества конструкции требует временного увеличения расходов. Увеличение издержек, бесспорно, имеет место. Однако альтернативой этого является способность фирмы удовлетворять требования потребителей и противостоять конкуренции на мировом рынке.

Налицо и другие преимущества. По мере повышения "качества соответствия" (эталону) существенно сокращается количество дефектов и увеличивается объем продукции, принимаемой с первого предъявления. Это также приводит к существенному сокращению брака и работ, связанных с переделкой или доводкой продукции. Повышение качества влечет за собой снижение затрат на входной контроль, без чего автоматизация производства и применение роботов практически невозможны. Повышение качества конструкции является первым шагом на пути к более эффективной реализации выпускаемой продукции, получению более высоких прибылей и снижению затрат.

Много зависит от системы подбора руководителя. Оценка деятельности руководителя зависит от занимаемой им должности: более высокая должность предполагает и более продолжительный период оценки. Деятельность председателя правления, руководителя отдела сбыта продукции и управляющего целесообразно оценивать по прошествии 3-5 лет, иначе они будут ориентироваться только на кратковременные прибыли, игнорируя качество и необходимость капиталовложений в оборудование, что в результате приводит к потере ожидаемых прибылей.

Мы всегда утверждали, что фирмы должны производить продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителей. Именно это является основной задачей управления качеством. Однако некоторые неразборчивые в средствах фирмы пытаются противостоять процессу перестройки сознания, отдавая предпочтение ориентации на изготовителя, а не на потребителя. Такая тенденция особенно характерна для рынка продавцов и закрытого рынка с ограниченным доступом, а также для рынка с монопольным правом торговли. На таких рынках изготовители реализуют продукцию, ориентируясь только на свой вкус, не учитывая требования потребителя.

Пример 1. Продукция отвечает моим требованиям, а не требованиям потребителя.

Во главе фирмы, производящей сладости, стоит управляющий, которому за 60 лет и который ориентируется на собственный вкус. Потребителями его продукции является молодежь от 15 до 20 лет. Как пожилой человек может судить о вкусах молодежи? Пример 2. Мы даже не предполагали такого отношения к нашей продукции со стороны потребителя.

Такое заявление свидетельствует о незнании изготовителями требований рынка и потребителей, для которых они производят свою продукцию. Пример 3. Фирме, изготовляющей электропровод, было предъявлено большое количество рекламаций. Может ли в этом случае фирма обеспечить качество, если она не знает, как эксплуатируется ее продукция?

Электропровод изготавливался в соответствии с внутрифирменными техническими условиями, однако рекламации на реализованный провод продолжали поступать. Анализ ситуации позволил выявить, что оборудование, используемое для обмотки провода, а также скорость, температура последующей обработки и изоляционное масло не отвечали установленным требованиям. После этого во внутрифирменные технические условия были внесены соответствующие изменения.

Ориентация на потребителя предполагает перестройку сознания на точку зрения другой стороны.

Эту проблему можно было бы рассмотреть в предыдущем разделе. Однако, учитывая ее важность, сильную разобщенность подразделений фирмы, я решил рассмотреть эту проблему отдельно.

Выражение "следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции" было придумано мной, когда я работал на сталеплавильном заводе в 1950 г. Пример позволит прояснить ситуацию. Пример 1. Мы пытались решить проблему сокращения количества дефектов и царапин на стальном листе. Исикава: Почему не пригласить для решения проблемы рабочих следующего и предшествующего этапов производственных процессов? Руководитель: Профессор, вы хотите, чтобы мы пригласили противников?

Исикава: Но позвольте, следующий этап производственного процесса - потребитель вашей продукции. Почему вы считаете их противниками? Рекомендую в конце каждого рабочего дня посещать листопрокатный стан, являющийся следующим производственным процессом и спрашивать: "Удовлетворительного ли качества были заготовки, которые мы вам сегодня поставили?" Это будет способствовать улучшению взаимоотношений.

Руководитель: Профессор, мы никогда не пойдем на это: нас просто выгонят.

Пример 2. Какова истинная роль персонала? Кто является потребителем его услуг?

Персонал должен выполнять две задачи. Первая включает координацию и планирование. Персонал, занимающийся этими вопросами, вырабатывает предложения, которые представляются на рассмотрение председателя правления и управляющего. Вторая задача включает обслуживание. Персонал должен считать такие отделы, как производственный, конструкторский или отделы материально-технического снабжения и сбыта, своим следующим производственным процессом и работать на эти отделы. По моему мнению, персонал должен 30 % своего времени затрачивать на решение проблем, связанных с планированием и координацией, и 70 % времени отдавать своим непосредственным потребителям. Трудность заключается в том, что персонал считает себя ответственным только за вопросы координации и планирования. Ошибочно полагая, что успешная деятельность фирмы зависит целиком от их усилий, они не работают на рабочих и отделы, а отдают приказания и постоянно пререкаются с сотрудниками, которые фактически являются потребителями их услуг.

На фирме такие отделы, как отдел кадров, бухгалтерия, конструкторское бюро, отдел контроля качества, затрачивают 70 % своего рабочего времени на обслуживание рабочих и сотрудников производственных отделов. Сотрудники бухгалтерии могут ошибочно полагать, что именно они занимаются вопросами контроля прибылей и издержек. Однако в действительности этими вопросами занимаются не они. Бухгалтерия только представляет данные, облегчающие сотрудникам производственных отделов производить расчеты, связанные с получением прибылей и контролем издержек. Суть моей рекомендации для сотрудников производственных отделов и руководителей кружков качества сводится к тому, чтобы они заставили персонал работать на них в полную меру, насколько это возможно. Пример 3. Организация работ на фирме "Корнинг Глас", 1958-1980 гг.

Во время посещения фирмы "Корнинг Глас" я обратил внимание на постоянно встречающееся слово "служба". Так, например, бухгалтерия именовалась как служба инженерного проектирования, отдел контроля качества как служба контроля качества и т. д. Кабинет вице-председателя, ответственного за работу всех этих отделов, именовался как служба вице-председателя. Я попросил объяснить смысл этого дополнительного слова. Вице-председатель ответил, что оно является своего рода напоминанием сотрудникам о выполняемых ими функциях, оно призвано исключить возможность приобретения таких недостатков, как высокомерие и кичливость. Только такое отношение всех сотрудников к выполняемым ими обязанностям будет содействовать всестороннему внедрению комплексного управления качеством на фирме. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность ее отделов. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством.

И еще одно соображение. Потребители, т. е. работники на следующем этапе производственного процесса, могут обратиться к сотрудникам предшествующего этапа процесса только в том случае, если их обращение обоснованно и основано на фактической информации и данных.

Точная информация, несомненно, имеет существенное значение. Ее обработка позволяет получить точные данные. Здесь продуктивным является применение статистических методов, позволяющих проанализировать полученные данные, оценить их, сделать определенные выводы и затем предпринять соответствующие действия.

Управление качеством зачастую называют управлением точной информацией, однако этим нередко пренебрегают. Полагаясь на собственный опыт и интуицию, специалисты не анализируют поступающие данные, в результате чего представляемая ими информация ненадежна.

Ошибкой, характерной для многих инженеров, является сопоставление данных без учета информации. Таким инженерам я рекомендую принять участие в рабочем процессе (например, на линии сборки). Без знания рабочего процесса инженер не может оценить фактическую информацию и выполнять свои функции должным образом.

Следующим этапом является обработка поступившей информации и получение данных. В этом случае возникают трудности в получении точных данных. Вот почему я говорю: "Не принимайте на веру представляемые вам данные, точность демонстрируемого оборудования или результаты химического анализа".

Возникновение проблемы в этой области объясняется представлением ложных, ошибочных и недостоверно полученных данных.

К сожалению, применение ложных данных в промышленности - довольно распространенное явление. Так, на одном предприятии мне довелось услышать следующее: "Если я говорю моему руководству правду, это вызывает у него раздражение". Такое отношение способствует появлению ложных данных.

В чем причина представления ложных данных? Зачастую в этом виноваты руководители.

1. Руководитель не мыслит категориями статистики и не чувствует разброса данных. Вот почему даже незначительное изменение показателей раздражает его и заставляет думать о возможном сбое в работе. Он бранит своих подчиненных, хотя они и выполняют свою работу должным образом. Чтобы обезопасить себя, они вынуждены лгать и искажать представляемые данные.

2. Вина за допущенные ошибки в 60-80 случаях из 100 является результатом действия руководителя или его штата. И только в 20-40 случаях из 100 ошибки допускаются по вине подчиненных. Однако виноваты обычно подчиненные. Вот почему они вынуждены представлять ложные данные.

Если сотрудники ошибаются или представляют неверные данные, руководитель не должен сразу же докладывать об этом более высокому руководству или бранить подчиненных. Он должен воспитывать их так, чтобы предотвратить появление этой проблемы. При таком подходе количество ложных данных существенно сократится.

Приступив к работе в области контроля качества, я пришел к выводу, что представление ошибочных данных вызвано незнанием соответствующих методов. Так, специалисты не были знакомы с методом выборочного контроля и методом измерений, в результате чего накопленные данные были или ошибочными, или бесполезными. Вот почему я обратился к Японскому союзу ученых и инженеров с просьбой о создании комитета по изучению методов выборочного контроля. Создание такого комитета не решило всех проблем, но положительные результаты все же были.

Представление ошибочных данных о количестве продукции неудовлетворительного качества, ее дефектности, затратах на переделку, доводку и количество продукции, принимаемой с первого предъявления, объясняется разработкой недостаточно точных определений на такие термины, как дефект, бракованное изделие, переделка и доводка.

Установление точных показателей качества по многим видам продукции вообще не представляется возможным. Так, легкость управления автомобилем, комфортность и внешний вид являются показателями качества автомобиля, однако их измерение фактически невозможно.

Изучение этих проблем позволит разработать новые методы измерения. Если же разработка методов измерения нецелесообразна, мы должны проверять продукцию по ее внешнему виду и переводить полученные данные в цифры.

При рассмотрении вопроса о применении статистических методов мы должны в первую очередь уяснить, что прогресс Японии в технических областях явился результатом кропотливого и трудоемкого анализа технологического процесса и качества. Многие утверждают, что результатом прогресса в области техники явилось применение правильных методов, заимствованных при разработке методов контроля. Это неверно. Само разделение методов на правильные методы и методы контроля представляется весьма сомнительным.

Я считаю, что так называемые методы контроля являются правильными методами. Используя все имеющиеся в нашем распоряжении методы, мы смогли добиться повышения качества выпускаемой продукции, обеспечить высокую производительность труда и снизить издержки производства. Эффективный анализ технологического процесса и качества стал возможным благодаря внедрению контроля качества. Мы начали экспортировать не только продукцию и оборудование, но и технологию, и программное обеспечение.

Я глубоко убежден, что если руководитель не пользуется статистическими методами, а полагается лишь на свой опыт и интуицию, это является свидетельством отсутствия высокого уровня технологии на его фирме.

Внедрение комплексного управления качеством на фирме должно сопровождаться стандартизацией всех элементов производственного процесса, в том числе технологических процессов с последующей передачей руководителем прав и обязанностей своим подчиненным. Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных, что предполагает самостоятельность и исключает принуждение. Каждый может выполнить поставленную задачу без понукания и указки. Управление, основанное на гуманизации, позволяет наиболее полно раскрыть возможности человека, развить дух созидания и новаторства.

Руководство высшего и среднего звеньев должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями.

Разработанная мною идея управления по функциям и отделам (рис. 7), была принята фирмой "Тоёта". После некоторых изменений она нашла самое широкое применение.

Принято считать, что японская промышленность организована как пирамида и имеет вертикальную структуру. Взаимоотношения в промышленных отраслях между всеми служащими фирмы от руководителя до рабочего имеют отчетливо выраженный вертикальный характер. Развитию горизонтальных связей мешает разобщенность. Например, отдел обеспечения качества не способен выполнить поставленные перед ним задачи при такой организационной структуре, несмотря на все усилия.

Управление по функциям, подкрепленное функциональными комитетами, является механизмом, обеспечивающим функционирование фирмы на основе пересечения.

Вертикальная структура обеспечивает жизнеспособность организации только при пересечении различных функций обеспечения качества, как это показано на рис. 8. Управление организацией возможно только при пересечении деятельности различных отделов.

Управление по функциям осуществляется через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области управления качеством председателем комитета назначается один из членов правления фирмы или управляющий, ответственный за решение вопросов обеспечения качества. Количество членов комитета не должно превышать пяти. Нецелесообразно выбирать всех членов комитета только из персонала, непосредственно занимающегося обеспечением качества. В состав комитета должны входить один или два сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Деятельность комитета должны отличать гибкость и оперативность. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над разработкой отдельных проектов.

Комитет определяет права и обязанности всех отделов, смежных с отделом по обеспечению качества, он создает жизнеспособную систему обеспечения качества и устанавливает систему взаимоотношений.

Ежемесячно комитет анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах представленных рекламаций на бракованную продукцию, если таковые имеются. В обязанности комитета входит периодическое перераспределение прав и обязанностей. Следует отметить, что функциональные комитеты фирмы "Тоёта" стали эффективно решать стоящие перед ними задачи по прошествии приблизительно 10 лет поиска и приобретения опыта.

Комитет не несет прямой ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. Приведем некоторые примеры, иллюстрирующие непонимание роли функциональных комитетов и связанные с этим проблемы.

1. Функциональные комитеты на некоторых фирмах являются вспомогательными и привлекаются только для участия в заседаниях при решении возникающих проблем. Такой подход в корне неверен. Комитеты должны создаваться по смежным областям и являться постоянно действующими. Заседания комитетов должны проводиться регулярно. Объектом их внимания должна быть вся система производства в целом, а результатом деятельности - представление конкретных и эффективных рекомендаций. Только при такой организации работ фирма будет иметь эффективно действующую горизонтальную структуру.

2. Некоторые специалисты ошибочно полагают, что с созданием функциональных комитетов отпадает необходимость в контроле, осуществляемом со стороны отделов. Это не так. Функциональные комитеты и отделы должны работать параллельно.

3. Иногда считают, что в состав комитета должны входить представители всех отделов, заинтересованных в деятельности этого комитета. Такая точка зрения неправильна. Функциональный комитет является органом более высокого характера.

4. Функциональные комитеты не следует рассматривать как группы специалистов, работающих над разработкой определенных проектов. Предположим, что фирма не получила запланированных прибылей, а комитет по контролю прибылей создан и функционирует. Разве в этом случае планирование размеров прибылей по отделам является обязанностью комитета? Конечно же, нет. Этот вопрос решается самими отделами.

5. Руководители отделов, являющиеся одновременно членами функциональных комитетов, не должны рассматривать свою деятельность в этих комитетах с позиций своих отделов. С самого начала своей деятельности руководители отделов должны мыслить масштабами фирмы и ее перспективами.

6. Эффективная работа функциональных комитетов обеспечивается только при условии наличия всей информации о результатах деятельности фирмы и получения ее из всех без исключения источников

7. Чрезмерное увлечение количеством таких комитетов нецелесообразно. Слишком большое количество комитетов неизбежно приводит к разногласиям и конфликтам.

Жизнеспособность и эффективность функционального управления обеспечиваются перестройкой сознания в пользу создания функциональных комитетов. В противном случае будет зафиксировано лишь их создание. На фирме, где действует принцип руководства "от высшего к низшему", потребность в управлении по функциям возрастает.

В чем заключается эффективность функциональных комитетов и управления по функциям?

1. Руководители перестают подходить к решению проблем с позиций своих отделов, их отличает более гибкий и перспективный характер мышления, они стремятся помочь друг другу.

2. Управление по функциям становится механизмом, обеспечивающим эффективную деятельность фирмы.

3. Такое управление содействует улучшению взаимоотношений между рабочими и сотрудниками отделов. Более стабильными становятся отношения между самими сотрудниками.

4. Внедрение управления по функциям развивает инициативу и творческое начало у подчиненных. Они активно включаются в работу и начинают вносить на рассмотрение свои предложения и рекомендации.

5. Осуществляется комплексное управление качеством и совершенствование технологии.

Еще не изжиты неправильные представления об управлении качеством, нередки утверждения, что управление качеством подавляет не только творческое начало и инициативу, но и мешает совершенствованию технологии. Бытует мнение, что назначением управления качеством является сохранение "статус-кво". Такая неверная точка зрения объясняется неверным пониманием термина "управление", который будто бы исключает возможность перемен в сторону эффективности.

Управление качеством можно рассматривать как теорию, однако это практическая дисциплина. Я против того, чтобы специалистами, работающими в области управления качеством, становились только теоретики или практики. Они должны сочетать в себе и то, и другое.

С самого начала работы моей целью стало совершенствование японской технологии через комплексное управление качеством. Именно этим я руководствовался при разработке схемы причинно-следственного анализа. Необходимость проведения анализа технологического процесса привела к внедрению контроля с применением ЭВМ на линии. Анализ процесса производства и качества позволяет более четко изучить полученные результаты и их причины. Иначе говоря, широкое внедрение управления качеством может явиться надежной основой для совершенствования технологии.