Эффективное внедрение комплексной системы управления качеством обеспечивается только при участии руководства высшего и среднего звеньев.

Залогом эффективного управления качеством является четко определенный курс фирмы.

Правильная организация работ предусматривает четкое распределение прав и ответственности-

Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике. Тот, кто управляет подчиненными,- руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

К сожалению, еще нередко встречаются руководители, которым комплексное управление качеством приходится не по вкусу. Это особенно характерно для директоров-распорядителей, они могут оценить вкус управление качеством только после активного руководства процессом его внедрения. В настоящей главе я хочу поделиться соображениями относительно того, что можно ожидать от руководства высшего звена, особенно от директора-распорядителя.

Руководители высшего звена плохо разбираются в комплексном управлении качеством или не воспринимают его вообще. Приведем несколько примеров, подтверждающих это.

Система управления качеством должна функционировать на фирме до тех пор, пока производится и реализуется выпускаемая продукция. Совершенствование деятельности фирмы и ее процветание находятся в прямой зависимости от эффективности управления качеством. Только под таким углом зрения руководитель должен решать проблемы, связанные с управлением качеством.

Руководители высшего звена проявляют большой интерес к вопросам, связанным с реализацией продукции и получением прибыли, и не проявляют должного интереса к проблемам качества, решение которых является определяющим при решении всех других проблем. В сфере услуг бытует мнение, что проблемы качества касаются только производителей. Многие фирмы не ориентируются на долгосрочное планирование в области управления качеством. Они не знают уровня качества своей продукции или услуг по отношению к уровню качества, предоставляемых, другими фирмами или странами. Такое утверждение - не вымысел, а результат практического опыта. Все проблемы, связанные с качеством, объемом производства, издержками, прибылью и человеческим фактором, имеют большое значение. Руководители высшего звена, не проявляющие должного интереса к качеству, не понимают, что в настоящее время проблемы качества становятся первоочередными. Эти руководители ошибочно полагают, что повышение качества продукции влечет за собой дополнительные издержки. Такая точка зрения является результатом ошибочного представления о том, что управление качеством не отличается по своей сути от проверки.

Еще нередко можно услышать: "Мы выпускаем продукцию в больших количествах. Нам не нужно управление качеством", "Наши прибыли увеличиваются. Зачем в этом случае управление качеством?" На таких фирмах, вероятно, не знают, с каких позиций подходить к комплексному управлению или вообще не знают, какое значение уделяется управлению качеством. На таких фирмах полагаются на свой собственный опыт без учета современных тенденций в области управления качеством. Руководители таких фирм не понимают, что постоянное управление качеством является необходимым условием функционирования самой фирмы.

У нас есть специалисты в области управления качеством. Я уверен, что мы успешно решаем стоящие перед нами задачи. Подобное утверждение является наглядным доказательством того, что руководители высшего звена не знакомы с управлением качеством и не осуществляют необходимого руководства в этой области. Они фактически не знают, как решаются проблемы, связанные с качеством продукции.

Утверждение о том, что подготовка кадров обеспечивает решение проблем, связанных с комплексным управлением качеством, является ошибочным. Подготовка кадров, безусловно, имеет важное значение, поскольку "управление качеством начинается с подготовки кадров и этим же заканчивается". Однако система подготовки кадров сама по себе не обеспечит должного функционирования системы управления качеством. Специалисты могут участвовать в работе семинаров и получить необходимые профессиональные навыки в области управления качеством. Однако руководители высшего звена не знают о том, что эти специалисты лишены зачастую возможности применить приобретенные таким образом знания в своей практической деятельности.

Руководители высшего звена, считающие, что эффективность управления качеством зависит от продолжительности функционирования системы, скорее всего вообще не знают, как у них на фирме решаются эти проблемы или не верят в возможность решения проблем качества посредством управления. Представление о качестве постоянно изменяется. Качество, удовлетворяющее потребителя еще год назад, может уже не отвечать его требованиям в этом году. Не почивайте на лаврах премии Деминга за трудовые успехи, которой вы удостоились 5 или 10 лет назад. Уходят на пенсию опытные специалисты. Штат постоянно пополняется новыми работниками. На такой фирме нельзя не обращать внимания на то, как решаются проблемы управления качеством в данный момент. Для этого я рекомендую руководству высшего звена проводить периодически проверку системы управления качеством.

Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Нельзя не отрицать значения сокращения издержек для фирмы, но и нельзя забывать, что существенное сокращение расходов является в конечном итоге результатом функционирования системы управления качеством. Руководители высшего звена, ориентирующиеся только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить, и допускающие снижение показателей качества и надежности, рискуют потерять доверие потребителя к своей фирме. Такие руководители только говорят о своем стремлении к выполнению установки "качество - прежде всего", а фактически заинтересованы лишь в обеспечении кратковременной прибыли.

Только непониманием существа проблем качества можно объяснить такие заявления, как: "управление качеством означает ужесточение приемки продукции"; "управление качеством означает внедрение стандартизации"; "управление качеством представляет собой статистику"; "управление качеством на практике представляется весьма трудоемким мероприятием"; "пусть вопросами управления качеством занимается отдел приемки или контроля"; "успехи предприятия в управлении качеством исключают необходимость проведения дополнительных мероприятий" и "управление качеством не имеет отношения к администрации или отделу реализации продукции".

Уделяйте вопросам комплексного управления качеством первоочередное внимание. Анализируйте методы их внедрения, чтобы хорошо разбираться в характере возникающих проблем.

Вкус к управлению качеством прививается не только в результате изучения связанных с этим проблем. Необходимым условием развития умения является практическое участие в процессе управления качеством в течение 2 или 3 лет.

Определяйте цели и задачи фирмы в области комплексного управления качеством.

Руководство высшего звена должно определить цели и задачи фирмы в области качества. Цели и задачи должны распространяться на внедрение комплексного управления качеством, содействие процессу внедрения и выработки положений, определяющих участие всех без исключения подразделений. Затем они доводятся до сведения всех сотрудников фирмы и принимаются к исполнению всеми - от руководства высшего звена до рабочего. В любом случае цели и задачи должны отражать вопросы, связанные с совершенствованием управления, перспективным развитием фирмы и стремлением к самому высокому качеству выпускаемой продукции.

Сбор информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики в области качества.

Политика фирмы должна отражать такую цель, как "качество - прежде всего". Фирма должна ориентироваться в своей деятельности на перспективное решение задач, обеспечивающих достижение установленных показателей качества. Политика фирмы должна быть сформулирована четко и однозначно с перспективой на успешное сотрудничество с другими странами.

Одной из перспективных задач руководства является разработка перспективного плана, определяющего производство новых видов продукции. Выполнение этой задачи предусматривает планирование уровней качества и проработку конструкции новой продукции. Однако эти вопросы зачастую не являются объектом серьезного изучения со стороны руководства высшего звена, что, безусловно, отрицательно сказывается на отношении сотрудников к проблемам качества.

Обеспечение качества невозможно без непосредственного участия руководства в управлении качеством.

Определение политики в области качества еще не обеспечивает самого качества. Руководство высшего звена должно взять на себя ответственность за решение всех проблем и возглавить эту работу. Оно должно непосредственно следить за достигнутыми результатами и оказывать необходимую помощь. На решение проблем, связанных с осознанием необходимости внедрения комплексного управления качеством со стороны руководства, выработкой политики в этой области, необходимостью взять на себя ответственность за руководство этой работой и принятием к исполнению определенных установок и задач всеми работниками фирмы, потребуется от 3 до 5 лет. По истечении этого срока результативность крупной фирмы заметно улучшится и она достигнет уровня, отвечающего требованиям премии Деминга. На небольших фирмах при хорошо поставленной организации комплексного управления качеством продолжительность этого периода составит всего 1 или 2 года. Однако продолжительность внедрения системы комплексного управления качеством не должна иметь решающего значения. Система комплексного управления качеством должна внедряться на постоянной основе с учетом перспективного планирования.

Управление качеством требует перестройки сознания.

Говорят, что "управление качеством начинается с подготовки кадров и этим заканчивается". Подготовка кадров должна проводиться посредством участия в семинарах. Принято считать, что достаточно провести один семинар. Однако люди могут забыть пройденный материал и снова пользоваться устаревшими методами. Затраты, вложенные в обучение кадров, многократно окупятся, когда фирма начнет пожинать плоды своих усилий из различных источников.

Подготовка кадров посредством участия в семинарах является лишь одним элементом общей системы подготовки, которая предусматривает каждодневную подготовку сотрудников в процессе производства под руководством старшего по должности.

Передача прав и ответственности также является формой подготовки кадров. В прошлом фирмы не вменяли руководителю в обязанность подготовку подчиненных ему сотрудников. Такие руководители радовались ошибкам своих подчиненных и не хотели делиться с ними опытом. Это, к сожалению, имело место в прошлом и никогда не должно повториться вновь.

На некоторых фирмах считают нецелесообразным увязывать планы подготовки кадров с планами укомплектования штата и организации работ. Фактически выполнение этих работ требует единого подхода.

Проверка работы в области качества и управления качеством на соответствие плановому заданию предусматривает наличие постоянно поступающей руководству высшего звена информации о состоянии дел в этой области. Комплексное управление качеством в Японии предусматривает проведение проверок качества продукции и диагностику контроля качества. Мероприятия по проверке качества должны проводиться только по инициативе руководства. Ответственность, за проведение таких проверок должна возлагаться на руководителя высшего звена. В противном случае они будут безрезультатными.

Четко определите ответственность руководства высшего звена за обеспечение качества. Фирма должна располагать стабильной системой обеспечения качества.

Обеспечение качества является неотъемлемой частью управления качеством. Без должного контроля обеспечения качества систему комплексного управления качеством на любом этапе внедрения можно сравнить только с замком, построенным на песке. В связи с этим возникает необходимость четкого определения ответственности руководства высшего звена за обеспечение качества. Разработка нового изделия предусматривает назначение руководителей, ответственных за каждый этап работы. Система обеспечения качества предусматривает оперативное и своевременное представление необходимой информации руководству высшего звена. Выполнение этой задачи можно возложить на функциональный комитет по разработке новой продукции и функциональный комитет по обеспечению качества.

Для промышленности Японии характерна стабильность вертикальной структуры, горизонтальная система связи недостаточно устойчива. Одной из основных задач комплексного управления качеством является обеспечение горизонтальной связи между подразделениями фирмы.

Тезис "следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции"- обязательное условие нормального функционирования производственного процесса.

Основным назначением системы управления качеством является удовлетворение требований потребителя. На фирме потребителем является следующий этап производственного процесса. Перестройка сознания в этом направлении позволит устранить разобщенность между подразделениями и создать атмосферу новаторства.

В отраслях промышленности Японии, характеризующихся сильно выраженной разобщенностью, руководство высшего звена должно постоянно ориентировать своих сотрудников на выполнение этого правила. Продукция каждого предшествующего процесса должна отвечать требованиям следующего. Такая организация обеспечит высокое качество продукции и качество работ. Как только правило "каждый этап производственного процесса - потребитель твоей продукции" становится реальностью и нормой, нередко можно услышать следующее высказывание: "У нас теперь общий язык" и т. д.

Новаторский поиск и инициатива - ведущая черта деятельности руководителей высшего звена.

Консервативность является характерной особенностью рабочих производственных цехов и сотрудников различных отделов. Однако в настоящее время мы вступили в эпоху быстрого технического прогресса и острой конкуренции на мировых рынках. Если руководство не станет во главе новаторских поисков и не проявит инициативы, чтобы устранить существующие барьеры, фирма неизбежно отстанет и утратит конкурентоспособность. Японцы, считая осторожность одной из добродетелей, говорят: "Осторожный человек простукивает мост, прежде чем его перейти". В настоящее время все зависит от того, насколько быстро мы переходим мост после простукивания. Неспособный действовать быстро не может занимать руководящую должность.

Руководство высшего звена должно четко и однозначно определить задачи, стоящие перед фирмой в отношении потребителя (включая заказчиков за рубежом), показателей качества выпускаемой продукции, издержек производства, объема реализуемой продукции и предполагаемой в конечном итоге прибыли.

Успешная деятельность фирмы в немалой степени зависит и от руководства среднего звена, т. е. от руководителей отделов и подразделений. Она тесно связана с обязанностями, которые возлагаются на эту категорию руководителей, и взаимоотношениями, основанными на вертикальных и горизонтальных связях.

На некоторых фирмах замена руководителей среднего звена не практикуется. В результате одни и те же руководители могут возглавлять работу одних и тех же отделов или подразделений в течение многих лет, приобретая таким образом скорее навыки квалифицированного рабочего, чем истинно опытного руководителя. Другие руководители отделов и подразделений следуют проложенным для них курсом избранных и считают свою настоящую должность просто одной из ступенек служебной лестницы на пути к более высокой руководящей должности.

Одни руководители среднего звена наделены значительными полномочиями и в связи с этим считают себя истинными руководителями, способными решать серьезные проблемы. Другие отдают распоряжения налево и направо, но не представляют никаких рекомендаций на рассмотрение вышестоящему руководству. Есть руководители, которые признают только свою точку зрения и игнорируют мнения других. Некоторые руководители только передают распоряжения, полученные от вышестоящих руководителей, своим подчиненным, выполняя при этом роль передаточного звена. Другие отдают распоряжения, обеспечивающие выполнение только тех задач, которые поставлены перед ними. Есть и такие руководители, которые вообще не отдают распоряжений, которые как-то могут повредить их интересам.

Таким образом, наряду с руководителями, добросовестно выполняющими свои обязанности, есть и такие, о которых можно сказать совершенно противоположное.

То же самое можно сказать и об отношении руководителей среднего звена к управлению качеством. Одни руководители принимают его однозначно и безоговорочно. Другие отвергают без всякой видимой причины. Есть руководители, занимающие уклончивую позицию и не выражающие однозначно своего отношения к управлению качеством. Некоторые руководители могут быть отличными специалистами, однако они не обладают организаторскими способностями. Рассматривать всех руководителей под одним углом зрения не следует. Однако я попытаюсь обобщить свои выводы, не обращая внимания на существующие между ними различия и рассматривая их как людей, у которых много общего.

Сравнение руководителя среднего звена с регулировщиком движения, возможно, не совсем удачно, однако выполнение именно этих функций входит в обязанность руководителя этого ранга. Он стоит на перекрестках горизонтальных и вертикальных связей. Он представляет информацию вышестоящим руководителям и подчиненным, а также руководителям смежных отделов и подразделений. Как регулировщик этот руководитель должен обеспечивать слаженное движение на перекрестках вертикальных и горизонтальных связей. Он должен следить за движением со всех сторон и принимать решения в зависимости от ситуации.

Всегда ли нужен регулировщик на перекрестке? Обычно при неинтенсивном потоке движения на большинстве перекрестков с этими функциями довольно успешно справляются светофоры. Потребность в регулировщике (или руководителе среднего звена) возникает только в часы пик или при чрезвычайных обстоятельствах. Появление регулировщика в то время, когда его работа выполняется светофорами, приведет к пустой трате усилий и будет мешать движению (работе) независимо от его стараний и усердия. Когда же он действительно потребуется, он настолько устанет, что будет не в состоянии справиться с поставленными задачами.

Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике.

Я всегда повторяю эту мысль студентам перед окончанием института. Это означает требование хорошей профессиональной подготовки подчиненных. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще необязательно. Эта часть фразы рассчитана на организации, где доверие к подчиненным является непреложным законом.

Вторая часть фразы предполагает непосредственно участие сотрудника в решении различных проблем, например в разработке перспективного, нового изделия и создании нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота, реакция, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденных ситуаций такого сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы.

Тот, кто управляет подчиненными,- руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

Это - моя любимая мысль, смысл которой ясен и без дополнительных объяснений. Однако хочу заметить, что руководитель среднего звена не должен злоупотреблять излишними проверками качества выполнения работ своими подчиненными, бранить их и заставлять работать. От таких методов руководства следует отказаться. Он должен стремиться завоевать доверие подчиненных, делиться с ними своими замыслами, пробуждать в них творческую активность и желание работать на фирму.

Многие могут не согласиться с идеей и с формулой "управление вышестоящими по должности". В данном случае речь идет о качестве труда руководителя среднего звена, выражающемся в определенных позициях и рекомендациях, которые вышестоящий по должности не может не принять. Только при этом условии вышестоящие по должности будут идти навстречу руководителю среднего звена.

Вышестоящие руководители также непохожи друг на друга. Одни не согласятся с вашей точкой зрения сразу, даже если вы абсолютно правы. Для того чтобы убедить другого, вы должны иметь точные данные, знать суть проблемы и быть уверенным в своей правоте. Однако и этого может оказаться недостаточно. Люди есть люди, и ничто человеческое им не чуждо. В связи с этим особое значение приобретает фактор взаимодоверия. Например, доверяет ли вышестоящий руководитель руководителю среднего звена, который представляет рекомендацию? Положительно ли относится руководитель к этому работнику? Тот, кто представляет рекомендацию, должен также обладать умением убеждать. Обычно руководитель среднего звена чувствует себя уверенно, если его мнения и рекомендации принимаются и учитываются вышестоящими по должности.

Конечно, осторожного руководителя высшего звена нельзя принудить принять точку зрения нижестоящего по должности. Принуждение не есть управление. Если вы имеете дело с волевыми руководителем, рекомендуется представлять ему на рассмотрение ваши рекомендации трижды. Это не значит, что вы должны их представлять сегодня, завтра и послезавтра. Такая поспешность не приведет к желаемому результату. Если ваша рекомендация не принята в первый раз, попытайтесь ответить на следующие вопросы:

Был ли правильным ход моих мыслей? Достоверны ли имеющиеся данные? Есть ли недостатки в представлении самой рекомендации?

Подходящий ли был выбран момент? Убедительной ли выглядела моя позиция? Учел ли я его (руководителя) отношение к этой проблеме?

Второй раз рекомендуется представлять рекомендацию по прошествии некоторого времени. Обязательным условием является применение нового метода убеждения, подкрепленного дополнительной информацией. Если руководитель не согласился с вашей точкой зрения трижды, откажитесь от последующих попыток. В конце концов, он - ваш начальник. Однако я знаю по собственному опыту, что даже глава фирмы, отличающийся деспотическим и несгибаемым характером, выслушает точку зрения, высказываемую ему трижды. Так однажды в разговоре с главой фирмы, последний заметил: "Я не обращаю внимание на точку зрения, представленную только один раз". Такой подход, безусловно, имеет свои недостатки.

Руководство среднего звена является прослойкой между руководством высшего звена и исполнителями и должно действовать так, чтобы выполнять поставленные перед ним задачи.

Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.

Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах.

Некоторые руководители среднего звена считают обучение подчиненных весьма трудоемким процессом. Такие руководители не занимаются обучением подчиненных и испытывают чувство удовлетворения, когда те делают ошибки в работе. Такое отношение к своим обязанностям скажется только отрицательно на результатах деятельности. Эффективное руководство отделом возможно только в том случае, если его штат укомплектован хорошо подготовленными и квалифицированными сотрудниками. Только при таком условии можно ставить более крупные задачи и перспективные цели.

Необходимо заметить, что подготовка кадров не должна ограничиться устными указаниями и пусть даже эффективно проводимым обучением. Конечной целью является самостоятельное выполнение поставленных задач каждым работником. В процессе обучения не рекомендуется беспрестанно обращать внимание обучаемого на одну и ту же проблему. Это может вызвать раздражение. Методы обучения следует тщательно продумывать.

Другим методом подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. На фирмах, масштабы деятельности которой быстро расширяются, молодые руководители среднего звена работают с энтузиазмом, эффективно и добросовестно. На таких фирмах недостаток руководителей среднего звена компенсируется энергичными молодыми сотрудниками, назначаемыми на должности руководителей. И наоборот, на фирмах, масштабы деятельности которых остаются на прежнем уровне, многие руководители среднего звена просто остаются не у дел.

Подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. Я рекомендую руководству наделять их правами, позволяющими самостоятельно выполнять работу и в случае необходимости давать полезные советы. Ошибки, которые они возможно допустят,- незначительная потеря по сравнению с теми результатами, которые дадут в будущем их профессиональное мастерство и умение. В конечном итоге каждый промах - это шаг на пути к достижению цели. Если фирма ориентируется в своей деятельности на методы властного руководства, для такой фирмы с уходом властного руководителя на пенсию наступает время неудач. Единственное объяснение этому - отсутствие подготовки кадров руководителей и прав у подчиненных. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.

Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

На некоторых фирмах подчиненные постоянно стремятся видеть реакцию вышестоящего руководства на результаты своего труда. Такое явление характерно для фирм, во главе которых стоят властные руководители. Мне довелось побывать на фирме, где все работники, включая руководителей, стремились в процессе работы увидеть реакцию вышестоящего руководства на результаты своего труда. Что ожидает такую фирму? Она может превратиться в такую фирму, где никто не работает без указания или распоряжения главы. Если глава фирмы отдаст распоряжение, все подчиненные сделают все возможное для его выполнения. Если распоряжения не будет, никто не станет работать.

Руководители среднего звена и нижестоящие отвечают за достоверность информации о результатах их труда.

Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы. Однако сбор необходимой информации не легко выполнимая задача. Накопленная информация может включать искаженные и ложные данные. В чем причина? Работники представляют ложные сведения из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть допущенные ошибки, застраховаться от возможных конфликтных ситуаций и неприятностей. Кроме того, сведения могут искажаться непреднамеренно.

Однако, по моему твердому убеждению, в 60- 70 случаях из 100 ответственность за представление недостоверной и ложной информации должны нести руководящие работники. Почему их подчиненные не склонны говорить правду? Вот некоторые причины:

1. Неразумные распоряжения руководства.

2. Строгость и гнев руководства.

3. Надоедливое вмешательство руководства в выполняемую работу.

4. Жесткий контроль со стороны руководства.

5. Сокрытие руководством достоверной информации от подчиненных.

6. Непонимание и неприятие руководством статистического разброса данных.

7. Отсутствие действенных регламентов и общепринятых стандартов.

8. Неэффективность системы оценки качества труда работников.

9. Постоянное стремление руководства свалить вину на подчиненных.

10. Вместо помощи и консультаций - только приказы и наказания.

11. Неэффективные методы проверки представляемой информации.

В результате различных причин японское общество и отрасли промышленности получают искаженные и ошибочные сведения, неточную информацию, являющиеся результатом непреднамеренных действий. Задачей руководства среднего звена и непосредственных подчиненных является обработка таких сведений и представление руководству фирмы точной и достоверной информации о истинном положении дел.

Однажды глава фирмы "Сумитомо электрик индастри" заметил следующее: "Одна из основных причин, заставляющих главу фирмы проводить проверки системы управления качеством и знакомиться с отчетами ее работы, заключается в необходимости получения мной и другими точной информации. Все руководство от высшего звена до руководителя подразделения пользуются этими данными. Без достоверной информации руководство невозможно". Приведенные слова подтверждают трудности, которые вынуждено преодолевать руководство для получения точной информации.

Когда я работал на фирме, мой руководитель занимался проверкой ежедневного отчета. Одной из его задач было исправление ошибок. Однажды, увидев в графе точную цифру выхода продукции, руководитель стал бранить молодого техника, указывая на то, что выход продукции должен составлять 70 %. В действительности же прав был молодой специалист. Однажды руководитель другой фирмы сказал мне: "Профессор Исикава, пусть это будет между нами, но сейчас у меня в руках месячный отчет, содержащий достоверные сведения. А для руководства мы подготовили другой". Мне также доводилось нередко встречаться с неточными данными о реализации продукции, представляемыми различными торговыми организациями.

Кто несет ответственность за подобное положение дел? Думаем, что большая доля вины приходится на руководство высшего звена.

Поступательное движение фирмы вперед обеспечивается в результате прорыва из состояния "статус-кво". Еще имеют место случаи, когда сотрудники, ставшие руководителями, начинают думать, что достигли цели и не считают целесообразным рисковать в ущерб своему положению. Если подобная позиция является точкой зрения многих руководителей среднего звена, у такой фирмы нет перспектив на будущее. Следует отметить, что ответственность за такую позицию руководства среднего звена должны на 50 % нести руководители высшего звена.

Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества, поскольку только от него зависит, будет ли создана в кружках качества атмосфера истинно творческой активности или они будут пассивны и бездеятельны.

Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.

Уже отмечалось, что устойчивая вертикальная структура японской промышленности сдерживает развитие горизонтальных связей, способствует разобщенности. Так, анализ горизонтальных связей отдела обеспечения качества позволяет сделать вывод о неспособности многих отделов координировать свою деятельность. Это относится ко многим отделам - от планирования, проектирования, оценки, технологии и оснащения производства, материально-технического снабжения, производства и сбыта до отдела . гарантийного обслуживания.

Одной из задач руководителей среднего звена является обеспечение горизонтальной увязки и координация деятельности отделов по функциональным направлениям, которая предусматривает взаимодействие предшествующего и последующего производственных процессов или отделов. Кроме того, руководители среднего звена должны стремиться к укреплению и улучшению личных взаимоотношений.

Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайней мере на 1 год.

Важнейшей задачей руководителя является обеспечение эффективного руководства своим отделом. Однако его замыслы должны ориентироваться на перспективу. Это позволит руководителям всех уровней не только эффективно выполнять свои обязанности, но и работать на фирму с более широкой перспективой. Но еще нередки случаи, когда руководство высшего звена больше беспокоится о результатах, достигнутых вчера или в прошлом месяце. Такую ориентацию можно классифицировать только как ориентацию на вчерашний день. Она оказывает отрицательное воздействие на подчиненных и мешает развитию их перспективного мышления.

В заключение рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах.