Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие являются носителями достоверной информации.

Деятельность кружков качества является зеркалом, отражающим результаты усилий главы фирмы и руководства среднего звена.

Деятельность кружков качества может дать положительные результаты в любой стране мира.

Там, где нет кружков качества, не может быть и комплексного управления качеством.

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев, а через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы. Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны были быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В 1962 г. стал издаваться журнал "Управление качеством для мастеров и бригадиров". Публикация этого журнала положила начало деятельности кружков качества. Я стал во главе его редакционной коллегии и выдвинул следующие принципиальные положения:

1. Содержание журнала должно быть понятным каждому. Его задачами являются обучение и подготовка кадров, а также популяризация управления качеством среди контролеров и рабочих - основы трудовых ресурсов.

2. Цена журнала должна быть доступна каждому.

3. В цехах и на рабочих местах должны создаваться группы из рабочих под руководством мастеров, или кружки качества. Учебное пособие для занятий - журнал. На занятиях рабочие должны пытаться решить проблемы, с которыми они сталкиваются на своих рабочих местах. Кружки качества должны стать основой деятельности управления качества в цехах и на рабочих местах.

Кроме того, я был убежден, что занятия в кружках качества должны проводиться на добровольных началах и непосредственно на рабочих участках. Рабочие не должны участвовать в работе кружков по принуждению. По моему предложению созданные кружки качества стали регистрироваться в журнале с указанием их членов. На декабрь 1983 г. было создано 173 953 кружка, а количество их членов составило 1 490 629. Функционируют много кружков без официальной регистрации. Предполагаю, что таких в 10 раз больше, чем зарегистрированных кружков качества.

В 1963 г. был создан штаб кружков качества, основной задачей которого является активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. В 1964 г. и впоследствии были созданы 9 региональных организаций. Эти организации публикуют журналы и книги, изготавливают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе заочных курсов. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков-специалистов в области управления качеством. Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а также выезды научно-исследовательских групп за границу.

По мере расширения деятельности кружков качества и увеличения их количества не исключается возможность создания групп, по сути отличающихся от них.

В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качества и в 1971 г. рекомендации по организации деятельности кружка качества. В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качества. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах.

1. Что представляет собой кружок качества?

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.

Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством.

2. Задачи кружка качества.

Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

содействие совершенствованию и развитию предприятия;

создание здоровой, творческий и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, я рекомендую руководствоваться следующими принципами:

саморазвитие;

добровольность;

групповая деятельность;

участие всех служащих в работе кружков;

применение методов управления качеством;

взаимосвязь с рабочим местом;

деловая активность и непрерывность функционирования;

взаиморазвитие;

атмосфера новаторства и творческого поиска;

осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам. Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме "снизу вверх и сверху вниз". Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Мы всегда уделяли особое внимание вопросам обучения и подготовки, являющимся основой становления и развития личности. Для Японии характерен высокий уровень образования. Необходимым условием дальнейшего неуклонного развития личности является обучение и самостоятельные занятия. Однако многие после окончания школы не хотят учиться дальше. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института.

Следует с сожалением признать что подобная реакция еще имеет место.

Обучение и подготовка кадров должны. проводиться параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение. Только техническое обучение не отвечает поставленным целям.

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Были организованы конференции кружков качества и результативные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности. Участники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес. Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.

Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в работе кружков качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия. Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития. Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одной из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, является предоставление различных возможностей для взаиморазвития. Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их выполнения. Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех - от главы фирмы до каждого специалиста - в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем участке, является обязательным. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности. Эта - наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей деятельности.

Различают три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй - посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, приемлемые для всех участвующих. И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача. После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем. Проанализировав деятельность кружков качества, отмеченных наградой, я пришел к выводу, что членам этих кружков свойственно постоянное стремление к решению возникающих проблем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.

Прежде чем перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества, необходимо уяснить взаимозависимость деятельности кружков качества и системы управления качеством на предприятии.

Одной из предпосылок начального этапа функционирования кружков качества является внедрение комплексного управления качеством на предприятии. В прошлом фирмы обычно предпочитали сначала организовать комплексное управление качеством, а затем переходили к организации деятельности кружков качества. Однако в последнее время такие средние и мелкие предприятия и фирмы в сфере обслуживания, как банки, распределительные организации и гостиницы, стали начинать с организации деятельности кружков качества, а затем внедрять комплексное управление качеством.

Каждая фирма и отрасль имеет специфику, отличающую ее от других фирм и отраслей. Конечно, фирма может начать с организации деятельности кружков качества. Однако не следует забывать, что эта деятельность является лишь элементом всесторонней программы комплексного управления качеством, вне которой ее самостоятельное функционирование исключается. Таким образом, создание кружков качества и их функционирование на начальном этапе без перспективы увязки их деятельности с комплексным управлением качеством не дадут желаемого эффекта. Даже определенные результаты, достигнутые за короткий срок, нельзя рассматривать как перспективные и обнадеживающие. Например, работники фирмы, стоящие на более низких ступенях иерархической лестницы, могут делать все возможное для обеспечения успешной деятельности кружков качества, а руководство высшего и среднего звеньев не обращать внимания на комплексное управление качеством. В этом случае деятельность кружков качества, лишенная поддержки руководства, прекратится сама по себе.

Теперь можно перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества.

1. Руководители высшего звена, отделов и подразделений, а также ответственные за управление качеством должны стать инициаторами изучения проблем, относящихся к управлению качеством и кружкам качества.

2. Эти руководители должны участвовать в работе конференций по кружкам качества, посещать различные предприятия и фирмы, где действуют кружки качества и предусмотреть такую же возможность для мастеров и будущих руководителей кружков качества.

3. Необходимо назначить работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме. Он должен изучить проблемы управления качеством и подготовить пособие, обеспечивающее соответствующую подготовку руководителей и членов кружков качества.

4. Необходимо провести мероприятия по подбору руководителей кружков качества и их подготовке. Не рекомендуется обучать их слишком сложным проблемам. Программа должна включать изучение основ деятельности кружков качества, требований, предъявляемых к качеству продукции, контролю и методам его улучшения, основ планирования производства, а также основ статистики. В этой области достаточно иметь представление о методах причинно-следственного анализа, карте Парето, гистограмме, упаковочном контрольном листе и принципе расслоения. Дополнительные знания могут быть получены в процессе работы кружков качества.

5. Подготовленные таким образом руководители кружков качества возвращаются на свои рабочие участки и создают кружки. В одном кружке не должно быть более 10 человек. Однако наиболее эффективно действующим кружком качества является кружок, в состав которого входит от 3 до 6 человек. Большой количественный состав отрицательно сказывается на результатах работы.

6. На начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер. Но в дальнейшем представляется целесообразным сделать эту должность выборной, независимо от занимаемой должности. Если в состав кружка входит много членов, рекомендуется разделить его на подгруппы и мини-группы, руководители таких подгрупп должны периодически переизбираться.

7. Руководители учат членов кружка тому, что узнали сами. Обучение должно проходить с учетом проблем, существующих на данном рабочем участке. В случае необходимости работник, ответственный за управление качеством на фирме, может оказать содействие в проведении обучения, однако наибольший эффект дают занятия, проводимые непосредственным руководителем с членами кружка. Учить других означает учиться самому. Это в полной мере распространяется на руководителя, который в процессе обучения также узнает много нового.

8. После изучения основ управления качеством члены кружка выбирают тему по своему профилю и специфике работ. Это является началом деятельности кружка качества. Выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка безо всякого вмешательства извне. На начальном этапе трудности неизбежны. Иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на фирме. Однако руководящим принципом остается принцип добровольности и самостоятельности. В любом случае руководитель должен быть проинформирован о выбранной теме. Рабочие должны самостоятельно определять проблемы, возникающие на участках. Вот почему я обращаю особое внимание на принцип добровольности и самостоятельности. В дальнейшем процесс определения проблем упрощается.

В Японии создан штаб по кружкам качества и соответствующие региональные организации. Существующие в рамках страны кружки качества не связаны с правительством. Ни один кружок не имеет официального статуса и функционирует на принципе добровольности. В некоторых странах деятельность кружков качества финансируется правительством. Так, например, в Корее и Китае правительство учреждает специальные премии за деятельность кружков качества. Формы деятельности кружков качества в различных странах различны. В Японии же принцип добровольности является основополагающим. Руководство кружками качества в Европе и Америке поручено консультантам. В этих регионах нет специального штаба, занимающегося прогнозированием и планированием работ на перспективу.

Следует добавить, что штаб кружков качества в Японии не занимается проблемами комплексного управления качеством. В настоящее время в Японии нет национального штаба по проблемам комплексного управления качеством. Обеспечением комплексного управления качеством в Японии занимаются заинтересованные организации вместе с Японским союзом ученых и инженеров (ЯСУИ) и Японской ассоциацией по стандартизации.

Первоочередной задачей является создание или определение отдела, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества. Затем осуществляется подбор работника, ответственного за деятельность этого отдела. Если на фирме уже есть отдел управления качеством, кружки качества должны функционировать под его началом. Не следует допускать такого разделения труда, имеющего место на отдельных фирмах, когда проблемы комплексного управления качеством решаются отделом управления качеством, а деятельность кружков качества определяется отделом кадров. Это не отвечает целям.

Такой отдел осуществляет надзор за деятельностью кружков качества, планированием подготовки кадров на предприятии, проведением конференций кружков качества и конференций в рамках самих кружков, а также за системой присуждения премий и принятия предложений. При ознакомлении специалистов с деятельностью других кружков качества этот отдел занимается их подбором и осуществляет необходимые формальности. Успешная деятельность кружков качества целиком и полностью зависит от правильного выбора руководством высшего звена работника, ответственного за обеспечение управления качеством на фирме. Вот почему выбор такого человека требует продуманного и целенаправленного подхода с учетом всех его достоинств и недостатков.

Каждый кружок неизбежно сталкивается с рядом проблем, связанных с выбором темы. На этом этапе целесообразно выполнить следующее:

1. Определение темы (постановка задачи).

2. Обоснование причин выбора темы.

3. Оценка настоящей ситуации.

4. Анализ (исследование причин).

5. Определение корректирующих мер и методов их проведения.

6. Оценка результатов.

7. Стандартизация, предупреждение повторения ошибок.

8. Повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем.

9. Перспективное планирование.

Вышеперечисленные пункты, именуемые "азбукой кружка качества", первоначально использовались для упрощения отчетности о деятельности кружков качества. Однако они могут использоваться и при решении более серьезных задач. Если кружок качества будет придерживаться этих пунктов, он может решить стоящие перед ним проблемы.

Члены кружков качества, ориентируясь в своей деятельности на эти пункты, решают стоящие перед ними задачи и делятся накопленным опытом с другими на конференциях кружков качества.

До этого в рабочих отчетах фирм содержались только достигнутые результаты. В отчетах о деятельности кружков качества основное внимание уделяется пунктам 2-5 и 7.

Нельзя, конечно, отрицать значимость результатов деятельности кружков качества, однако решающую роль играет сам процесс. "Азбука кружка качества" дает возможность конкретно изучить методы решения поставленных задач и проблем, оценить усилия, новаторство, энтузиазм и упорство людей, участвующих в их решении. Некоторые специалисты полагаются только на свой опыт и интуицию. Такой подход не исключает возможности разового получения положительных результатов. Однако вторичное получение таких результатов представляется весьма сомнительным. Кроме того, исключается возможность предупреждения ошибок и их повторения. Поэтому деятельность кружков качества должна руководствоваться и ориентироваться на 9 пунктов "азбуки кружка качества".

По мере работы над выбранными темами применение даже таких изученных методов, как причинно-следственный анализ и карта Парето, становится недостаточным. Члены кружка качества начинают изучать другие, более сложные методы и даже знакомиться с основами физики, химии, электроники и другими дисциплинами, имеющими непосредственное отношение к их работе.

В деятельности кружков качества большое значение имеет приобретение опыта в решении проблем. По мере приобретения новых знаний расширяется не только кругозор членов кружка, но и возможности. В результате они начинают решать проблемы, которые не под силу даже специалистам с высшим образованием.

Оценка деятельности кружков качества не должна ограничиваться достигнутыми результатами, особенно если конечные результаты имеют денежное выражение.

Результаты в денежном выражении не следует принимать на веру, поскольку на различных рабочих участках они могут быть противоположными. Например, на рабочем месте в массовом производстве незначительное новшество может дать экономический эффект в миллионы долларов, тогда как при рационализации системы платежей эффект составит всего десять тысяч долларов или около этого. Нередки случаи, когда при отсутствии программы управления качеством функционирование кружков качества давало предприятиям экономию в миллионы долларов. С другой стороны, стабильное совершенствование системы управления в течение ряда лет может и не дать ощутимых денежных результатов. Таким образом, оценка должна включать методы работы кружков качества, отношение к решению проблем, степень трудоемкости и уровень совместных действий. Ниже приводится пример, иллюстрирующий взвешенный метод оценки (баллы):

Выбор темы	20
Совместная работа	20
Понимание существующих условий и метод анализа	30
Результаты	10
Стандартизация и предупреждение повторения ошибок	10
Повторный анализ ситуации	10
Итого	100

Как видно из этого примера, оценка результатов составляет всего 10 баллов.

В данном случае под термином "функции надзора" следует понимать должностные обязанности, выполняемые руководством высшего звена, руководителями отделов, подразделений, инженерами и т. д., т. е. всеми, кто по должности стоит выше данного кружка качества. Без их интереса и поддержки кружки качества не смогут функционировать на постоянной основе. При отсутствии поддержки со стороны персонала, осуществляющего функции надзора, деятельность кружков качества не даст положительных результатов.

Работа кружков качества является зеркалом, отражающим результаты деятельности руководства высшего и среднего звеньев. Руководитель, горячо поддерживающий деятельность кружков качества, может рассчитывать на их успех и результативность. Если он по какой-либо причине не проявляет интереса к кружку качества, желаемого эффекта не будет.

Рекомендации всем тем, кто ответствен за функции надзора:

1. Тщательно изучайте управление качеством и комплексное управление качеством и оказывайте всяческое содействие их развитию.

2. Оказывайте содействие деятельности кружков качества и будьте готовы при необходимости возглавить эту работу. Ваша поддержка должна опираться на безусловное понимание основ деятельности кружков качества и знание производственной ситуации на фирме. Участвуйте в работе конференций кружков качества и других заседаниях, посвященных этим вопросам, которые проводятся на фирме и за ее пределами. Заимствуйте опыт других фирм в этой области.

3. Следует помнить, что деятельность кружков качества основана на принципе добровольности. Не вмешивайтесь в их деятельность, пусть она развивается самостоятельно, в соответствии с заданным темпом. Доверяйте людям, работающим на вас. Ориентируйтесь на то, что человек по своей природе стремится делать добро и приносить пользу.

4. В основе деятельности кружков качества лежит уважение к человеку. Их целью является развитие его способностей и возможностей, что в свою очередь обеспечивает взаиморазвитие всех участвующих в работе кружков качества и, как следствие, совершенствование деятельности отделов и самой фирмы. Деятельность кружков качества никогда не ограничивается только интересами фирмы.

5. Деятельность кружков качества - не кратко временная кампания.

6. Оказывайте содействие деятельности кружков качества не словом, а делом. Помогайте в определении задач, организации проведения заседаний для руководителей, подготовке программ обучения, организации проведения семинаров или конференций (в рамках отделов и т. д.), командировании членов кружков за пределы фирмы. Оказывайте им помощь в подготовке конкретных планов и их выполнении.

7. Заседания кружков качества должны проводиться не менее двух раз в месяц. Кружок, заседание которого проводится один раз в месяц, является фактически бездействующим. Следует поддерживать желание проводить заседания кружков чаще. Не следует ссылаться на занятость и откладывать заседания кружков качества. На заседании должны анализироваться причины повышенной загрузки каждого и приниматься соответствующие решения.

8. Деятельность кружков качества неотделима от ежедневного рабочего процесса. Некоторые считают, что кружок качества является дополнительной нагрузкой. Такая точка зрения неправильна, и руководители должны переубедить тех, кто ее придерживается.

9. Не следует рассчитывать на достижение быстрых результатов. Деятельность кружков качества обеспечивает подготовку мастеров и рабочих, а результаты этой работы непременно скажутся. Содействуйте деятельности кружков качества, проявляя при этом терпение и выдержку.

10. Как руководители, облеченные властью, вы можете оказать помощь на первоначальном этапе организации деятельности кружков качества, одобрить предложенные рабочими темы, проверить их планы и отчеты. Вы также можете помочь в выборе соответствующего места для проведения заседаний и согласовать время, приемлемое для всех. Вы можете оказать содействие в подборе необходимых данных и материалов. При необходимости вы можете решить вопрос оплаты за сверхурочную работу или выделения премиальных по результатам выполненной работы и оказать содействие в принятии предложений рабочих.

Уверен, что этот перечень рекомендаций не является исчерпывающим. Основным является обеспечение планомерной деятельности кружков качества.

Вскоре после начала деятельности кружков качества в Японии в США получило распространение движение за бездефектное производство, организованное в небольших группах. В течение некоторого времени эти меры были эффективными и принесли желаемый результат. Однако движение не получило широкого распространения. Вместо него в США также стали создаваться кружки качества.

Почему движение за бездефектное производство не увенчалось успехом? (01) В 1965 г. результаты проведенного мной исследования явились основанием для того, чтобы усомниться в перспективности этого движения. Вот некоторые выводы, которые следует учесть во избежание повторения аналогичных ошибок:

1. Движение за бездефектное производство превратилось в самоцель. Оно предполагало обеспечить без дефектное производство при максимальной отдаче каждого, участвующего в производственном процессе.

2. Исходя из этого предположения, движение не смогло вооружить участников методами внедрения системы управления качеством. Оно не было научным.

3. Движение ориентировало на выпуск продукции высокого качества при условии соблюдения производственных стандартов. Как я уже неоднократно отмечал в настоящей книге, производственные стандарты не являются совершенными. Их недостатки покрываются практическими знаниями и опытом. Мы настоятельно рекомендуем кружкам качества рассматривать все производственные стандарты, анализировать их эффективность и вносить необходимые изменения. Рассмотрение стандартов в кружках качества не является разовым мероприятием, как не являются разовыми анализ их эффективности и включение необходимых изменений. Такая организация деятельности кружков качества обеспечивает совершенствование технологии.

4. На некоторых фирмах США большое распространение получила так называемая система Тэйлора, в соответствии с которой специалисты разрабатывают производственные стандарты и технические задания на выполнение работ, а рабочие просто следуют им. Недостаток этого подхода заключается в отсутствии человеческого фактора. В результате на производстве вместо рабочих трудятся послушные роботы.

5. Вся ответственность за ошибки и выпуск дефектной продукции возлагалась на рабочих, тогда как обычно рабочие виноваты в 20-25 случаях из 100, а остальная доля вины приходится на руководителей и их персонал. Таким образом, участвуя в движении за бездефектное производство, рабочие несли ответственность за ошибки, которые были допущены не по их вине. Неудивительно, что движение зашло в тупик.

6. Движение превратилось в парадное представление. Министерство обороны США стало отказывать в заказах оборудования тем фирмам, которые не хотели принять в нем участие. Фирмы подчинились, однако их участие имело формальный характер.

7. Отсутствие штаба исключило возможность дальнейшего развития движения по всей стране. Если бы проводились конференции, аналогичные конференциям кружков качества, способствующие взаиморазвитию участников, результаты движения могли бы быть иными.

Созданные в Японии в 1962 г. кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. Вначале я, принимая во внимание социальные, культурные и религиозные традиции, считал, что эта деятельность получит должное развитие только в Японии или в странах, которые объединяет общая культура "канжи". В Корее кружки качества стали создаваться 10 лет назад. В настоящее время здесь проводятся национальные конференции. В Китае кружки качества стали функционировать с 1978 г.

Однако по мере роста популярности кружков качества они стали создаваться и в других странах. В Юго-Восточной Азии они действуют на Филиппинах, в Таиланде, Малайзии и Сингапуре. В середине 70-х годов деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах и Бельгии. В 1977-1978 -гг. к ним присоединились Мексика и Великобритания. Кружки качества приобрели широкую популярность. Я не был уверен, что в такой стране, как Великобритания, деятельность кружков качества может принести желаемый эффект. Но посещение фирмы "Роллс Ройс" в 1978 г. убедило меня в обратном.

И все-таки не могу не отметить, что в отличие от кружков качества в Японии, в состав которых входят рабочие одного рабочего участка, многие кружки, создаваемые в других странах, являются по своему составу неоднородными. Иногда кружки качества состоят преимущественно из инженеров. Что произойдет с подобными кружками качества в будущем? Меня особенно беспокоят такие факторы, как всеобщее участие и непрерывность работы. Иногда кружки качества создаются не ради комплексного управления качеством, основной целью которого всегда является обеспечение качества выпускаемой продукции, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность различных подходов к деятельности кружков качества обусловлена, конечно же, различными социальными и культурными традициями различных стран. В связи с этим следует с сожалением отметить, что некоторые наиболее характерные особенности, присущие деятельности кружков качества в Японии, не смогут, вероятно, найти отражения в программах этих стран.

В заключение необходимо отметить, что деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. В последнее время я пришел к выводу, что деятельность кружков качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.

---

(01) Рассматривая эту часть книги, читатель наверняка задумается над одним фактом, получившим в последнее время широкое распространение. На многих отечественных предприятиях система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК с первого предъявления имеется, в цехах висят таблицы, показывающие процент сдачи продукции с первого предъявления. Он оставляет 98- 99 %. Но потребитель жалуется на низкую надежность, частые поломки, выход из строя изделий. В чем дело? Ведь этому методу 30 лет! Он широко распространился! Дело в том, что эта работа превратилась в формальность, потеряла свое организующее и аналитическое значение для улучшения качества изготовления. Ряд причин такого положения читатель увидит в содержании этой части книги, другие по аналогии сформулирует сам и задумается над их устранением на своем предприятии (Прим. научн. ред.).