Разработана ли на фирме стратегия работ по субподрядам и по закупочной деятельности?

Доля ответственности фирмы за сбои при выполнении работ по субподрядам составляет 70 %.

Ответственность за обеспечение качества несет изготовитель, реализующий свою продукцию.

В принципе закупки должны производиться без проведения контроля.

Затраты японских изготовителей на закупку сырья и комплектующих деталей у других фирм (именуемых в дальнейшем поставщиками) составляют в среднем 70 °/ себестоимости выпускаемой продукции. Вот почему производство продукции, отвечающей требованиям потребителя, находится в прямой зависимости от качества поставляемого сырья и комплектующих деталей приемлемой их стоимости и соблюдения сроков и количества поставки. В связи с этим контроль поставляемого сырья и комплектующих деталей имеет большое значение для заказчика. :

В 50-х годах японские изготовители производили дорогостоящие автомобили и бытовые электроприборы, качество которых было на самом низком уровне. Одной из причин такого положения являлось отсутствие эффективных программ контроля качества на предприятиях поставщика, многие из которых были мелкими или средними. Позднее изготовители стали более разборчивы в выборе поставщиков, а поставщики стали в свою очередь внедрять на своих предприятиях системы контроля качества. В результате такой организации работ японские изготовители начали выпускать продукцию высокого качества, существенно повысив ее надежность и снизив себестоимость.

Американские фирмы предпочитают производить все, что им необходимо, самостоятельно. Результатом такой политики является, очевидно, отсутствие доверия к своим поставщикам. Например, у фирмы "Форд мотор" есть свой сталеплавильный завод, потребность в котором, на мой взгляд, весьма сомнительна.

Во время моего пребывания в Китае в 1978 г. один руководитель предприятия сказал, что их предприятие является комплексным и обладает огромным потенциалом. Действительно, на этом предприятии было чрезмерное количество складов, станков и оборудования. Этот "потенциал" является фактически запасом впрок. Опасаясь, что предприятие не сможет справиться с запланированным объемом выпуска продукции, планирующие органы решили запастись дополнительными производственными мощностями.

Моя рекомендация членам Национальной комиссии по планированию и Экономической комиссии КНР сводилась к следующему: "Вы в настоящее время планируете строительство 60 крупных объектов. Я не хочу сказать, что это плохо. Проекты сами по себе заслуживают внимания. Однако их осуществлению должно предшествовать проведение других мероприятий. На данном этапе вы сталкиваетесь с трудностями в управлении существующих предприятий. Есть ли гарантия, что вы сможете эффективно управлять новыми? Почему бы вам не перейти вместо строительства новых предприятий к внедрению управления качеством на старых? Это позволит использовать имеющийся потенциал. Вы сможете без дополнительных капиталовложений увеличить производство по крайней мере на 50 %, а при благоприятных условиях даже на все 100 %". Эта рекомендация относится не только к Китаю. Многие развивающиеся страны, несмотря на значительные капиталовложения в новое оборудование, не могут его использовать до тех пор, пока не будет создана необходимая техническая база, а закупленное оборудование тем временем приходит в негодность.

Кроме того, я посоветовал членам Национальной комиссии по планированию и Экономической комиссии КНР следующее: "Наличие комплексных предприятий не обеспечит эффективности или качества. Принятие

Китаем системы национального производства и маркетинга по японскому образцу представляется сомнительным из-за его больших территорий. Однако в каждой области или городе, например Шанхае, целесообразно иметь предприятия, специализирующиеся на производстве комплектующих деталей и литого металла. Эти предприятия будут поставлять свою продукцию другим отраслям промышленности". Вероятно, этот совет был принят. В последнее время в Китае говорят о необходимости создания специализированных предприятий и кооперации между ними.

Затраты изготовителей США на закупку сырья и комплектующих деталей у поставщиков составляют в среднем всего около 50 % себестоимости выпускаемой продукции. Но представляется ли целесообразным закупать около 70 %, как это делают японские изготовители? Конечно, в данном случае обобщение невозможно, поскольку Япония и США находятся в различных условиях. Тем не менее увеличение закупок у специализирующихся изготовителей скажется только положительно на качестве продукции, снижении себестоимости и совершенствовании технологии. Между прочим, сталеплавильный завод фирмы "Форд мотор" ведет в настоящее время переговоры с японским сталеплавильным предприятием о заключении, соглашения о техническом сотрудничестве.

Возвращаясь к теме, я хочу обратить внимание руководителей на необходимость разработки долгосрочной политики в отношении выполнения работ по субподрядам и закупочной деятельности, предусматривающей:

1. Выбор специализирующегося предприятия. Четкое определение перечня комплектующих деталей: какие будут закупаться у поставщика и какие будут изготавливаться самостоятельно.

2. Определение необходимости участия в работе независимого субподрядчика (поставщика), не ограничивающегося поставкой своей продукции только на вашу фирму или подчиненного в качестве филиала в рамках вашей промышленной системы. В этом случае вы должны взять на себя ответственность за руководство этой фирмой.

Заключению контрактных обязательств или процедуре закупки, имеющих большое значение для заказчика, должно предшествовать определение четких и ясных взаимоотношений между заказчиком и поставщиком.

Десять принципов предусматривают совершенствование обеспечения качества и устранение неудовлетворительных условий, существующих между заказчиком и поставщиком. Впервые эти принципы были сформулированы в 1960 г. на конференции по контролю качества и затем пересмотрены в 1966 г. По моему мнению, этими принципами можно руководствоваться и в настоящее время. Когда я ознакомил американскую аудиторию с этими принципами в 1972 г., реакция была положительной.

В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Руководствуясь этим, обе стороны должны следовать в своих взаимоотношениях следующим десяти принципам:

1. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу.

2. Заказчик и поставщик являются независимыми, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны.

3. Заказчик несет ответственность за представление достоверной информации и четко установленных требований к поставщику, которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.

4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа.

5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за представление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы оценки различной продукции, отвечающие требованиям обеих сторон.

7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий.

8. Заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества с учетом интересов каждой стороны.

9. Заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции контроля, включающего представление заказов, планирование производства, планирование заказов, ведение делопроизводства.

10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются постоянно и только интересами потребителя.

Производству комплектующих деталей и поставке сырья предшествует определение необходимой технической документации на сырье и комплектующие детали. Документация готовится заказчиком и поставщиком после анализа качества продукции и процесса производства. Поскольку проблема определения необходимой технической документации является объектом другой специальной области, ограничусь следующими рекомендациями:

1. Необходимо выяснить наличие технической документации на сырье и комплектующие детали. Если ее нет, она должна быть разработана,

2. При наличии технической документации ее необходимо проанализировать и вынести решение о ее пригодности.

3. Рекомендуется провести анализ качества и возможностей технологического процесса. Необходимо также проанализировать дефектную продукцию, продукцию, требующую переделки, и продукцию, на которую поступили рекламации от потребителей. Полученные данные рекомендуется использовать при регулярно проводимом пересмотре технической документации.

Национальные стандарты, техническая документация не являются совершенными. Требования потребителя к качеству выпускаемой продукции постоянно изменяются. Если изготовители будут довольствоваться состоянием покоя, неизбежно наступит день, когда их продукция перестанет отвечать требованиям потребителей. Заказчик и поставщик должны постоянно работать над пересмотром и совершенствованием технической документации. Даже в настоящее время еще нередки случаи, когда многие фирмы закупают сырье, без соответствующей документации или принимают материалы, не отвечающие требованиям, установленным техническими документами. Моя рекомендация фирмам, закупающим комплектующие детали, сводится к следующему: сделайте выборку ста различных деталей и проведите измерения, затем сравните полученные данные с установленными требованиями, результаты будут весьма занимательными.

Определение различия между комплектующими деталями или сырьем, изготовленными на фирме и поставщиком, является важной функцией управления. Определение такого различия предусматривает определение целесообразности их производства на фирме или закупки у поставщика. При принятии такого решения руководство фирмы должно руководствоваться прежде всего интересами фирмы, в расчете на перспективу и учитывать, какое значение имеют это сырье и детали.

1. Позволяет ли технология фирмы производить самостоятельно эти детали? Отвечает ли эта работа имеющимся возможностям технологического процесса? Будет ли руководство способствовать совершенствованию такой технологии на фирме? Осуществима ли эта задача с точки зрения привлечения нужных специалистов, подготовки кадров и связанных с этим капиталовложений? При отсутствии таких специалистов на фирме руководство должно принять решение о их привлечении со стороны или подготовке на фирме своими силами.

2. Располагает ли фирма специалистами, специализирующимися на производстве необходимого сырья и деталей? Есть ли в распоряжении у этих специалистов необходимый процесс и возможности, обеспечивающие выполнение задачи? Прежде чем принять решение, фирма должна изучить этот вопрос самым серьезным образом.

Все эти факторы следует рассматривать с точки зрения издержек, необходимого количества сырья и комплектующих деталей и имеющихся технологических возможностей.

Обычно эти вопросы являются объектом изучения технологического отдела или отдела материально-технического снабжения. Соответствующее подразделение представляет проект плана руководству, которое принимает окончательное решение.

При закупке материалов и комплектующих деталей из различных источников заказчик должен проверить возможности поставщика, особенно относящиеся к области контроля качества, и только тогда принимать решение.

Иногда заказчик не испытывает трудности при подборе поставщиков, однако часты случаи, когда такой подбор представляется весьма затруднительным. Заказчик испытывает трудности с подбором поставщиков, когда те применяют его собственную продукцию, когда поставщики являются его филиалами, если фирма имеет только один источник поставки или когда в качестве поставщика определена конкретная фирма. Исходя из практического опыта, следует отметить, что наиболее эффективной системой, исключающей трудности как для заказчика, так и для поставщика, является система свободного выбора. При отсутствии такого выбора одна сторона становится зачастую бременем для другой.

Заказчик перед выбором поставщика должен решить следующее:

1. Поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется заказчик, и активно на постоянной основе поддерживает взаимоотношения с заказчиком.

2. Поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других заказчиков.

3. Поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем.

4. Поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям заказчика к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями.

5. Поставщик может контролировать объем производства или вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции.

6. Разглашение секретной информации со стороны поставщика исключается.

7. Поставщик правильно устанавливает стоимость поставляемой им продукции и осуществляет поставки в заданный срок. Кроме того, взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь.

8. Поставщик будет придерживаться и выполнять контрактные обязательства.

Убедившись, что поставщик отвечает вышеустановленным требованиям, заказчик организует посещение предприятия поставщика, где производит проверку правильности политики руководства в области качества и эффективности системы управления качеством. на этом предприятии.

Обычно эти функции возлагаются на отдел материально-технического снабжения при участии отделов контроля качества, промышленной технологии, организации производства, контроля готовой продукции, производственного отдела, а также бухгалтерии.

Заказчик должен знать:

1. Основные принципы руководства фирмы-поставщика, на которые ориентируется не только руководитель, но и его штат. В том случае, если поставщик является мелким или средним предприятием, заказчик знакомится с основными принципами, являющимися определяющими не только для руководителя фирмы, его штата, но и для его приемника. Заказчик должен также знать главу фирмы и его штат с точки зрения их личных качеств, знания производственных проблем, способности управлять и понимания проблем качества.

2. Степень заинтересованности поставщика в заказчике.

3. Организации, с которыми поставщик имеет договорные обязательства на настоящий момент, и их мнение о его продукции.

4. Историю предприятия поставщика и его последние достижения.

5. Виды продукции, на производстве которых специализируется поставщик.

6. Оборудование поставщика, процессы и производственные мощности.

7. Систему обеспечения качества и программы подготовки и обучения кадров в области управления качеством.

8. Методику проведения контроля за поставками сырья и выполнения работ по субподряду.

После уяснения всего вышеизложенного заказчик обычно останавливает свой выбор на двух субподрядчиках, которые поставляют заказчику одни и те же материалы и детали. Необходимость выбора двух субподрядчиков обусловливается несколькими причинами. Одной из них является опасность возникновения стихийных бедствий. Зависимость от одного источника поставки нецелесообразна.

После выбора двух поставщиков заказчик заключает с ними предварительные соглашения. После их выполнения заказчик заключает с поставщиками официальные соглашения. В Японии многие крупные фирмы предпочитают в целях контроля закупать детали и сырье в больших количествах из одного источника. Это в результате превращает поставщика фактически в филиал, контролируемый более крупной фирмой. Это также влечет за собой возникновение проблем при спаде деловой активности. Идеальным вариантом представляется поставка продукции не только крупной фирме, но и другим фирмам. Одна хорошо известная корпорация США предпочитает закупать из одного источника не более 10 % общего объема продукции.

При заключении предварительных соглашений заказчик устанавливает взаимоотношения с поставщиком на определенный период времени. Такие соглашения заключаются после выбора поставщика и подписания контракта на поставку продукции. На этом этапе заказчику предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с этим поставщиком.

Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного периода времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и эффективность поставок. Заказчик со своей стороны должен оказать поставщику в случае необходимости или по его просьбе помощь и содействие. Заказчик не прекращает изучать поставщика с точки зрения возможности продолжения взаимоотношений в будущем, основанных на полном доверии. Для этого заказчик должен:

1. Поддерживать тесные взаимоотношения с ответственными должностными лицами поставщика, чтобы быть постоянно в курсе его деловой активности и способствовать установлению соглашений, основанных на взаимном доверии.

2. Проверять, анализировать и оценивать протоколы приемки продукции, поставки и регистрации учета рабочих характеристик поставленной продукции как в период эксплуатации, так и на этапе конечной продукции.

3. Осуществлять надзор за контролем качества на предприятии поставщика, выявляя проблемы качества, затрагивающие интересы заказчика, и информируя об этом поставщика. В случае необходимости заказчик оказывает поставщику помощь в решении возникших проблем.

4. Разработать систему поощрения каждого из поставщиков за внедрение управления качеством на их предприятиях. Заказчик должен оказывать поставщику консультационную помощь и представлять рекомендации, основанные на результатах контроля качества.

Торговые соглашения между заказчиком и поставщиком могут быть приостановлены в результате регулярных поставок продукции неудовлетворительного качества, поставок дефектных материалов и деталей, нарушений сроков поставок и обязательств по снижению стоимости поставляемой продукции. Следует предпринимать все возможные меры, направленные на превращение поставщиков, отвечающих предъявляемым требованиям, в изготовителей, специализирующихся на производстве конкретной продукции. В то же время необходимо отказываться от услуг поставщиков, не выполняющих договорных обязательств на должном уровне.

Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они незнакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области. Заказчик может финансировать проведение семинаров для руководителей предприятий поставщика, инженеров и кружков качества. Заказчик также может организовать посещения предприятий поставщика, предусматривающие надзор за управлением качеством и представление соответствующих рекомендаций. Обычно на подготовку субподрядчика, отвечающего требованиям заказчика, уходит около 3 лет. Руководство заказчика при разработке долгосрочной политики должно предусмотреть соответствующую подготовку субподрядчиков в интересах обеих сторон.

В таких случаях поставщики в интересах сохранения независимого положения должны полностью оплатить издержки, связанные с подготовкой и обучением кадров. Некоторые поставщики не хотят вкладывать средства в подготовку и обучение кадров. В этом случае ответственность за неудачи и срывы целиком и полностью лежит на таких поставщиках.

В заключение следует отметить, что доля ответственности заказчика за неудовлетворительную организацию контроля субподрядчиков составляет 70 %.

Заказчик не может гарантировать качество продукции своим потребителям, если сырье или материалы, поставленные поставщиком, нестандартны или дефектны. Это особенно касается Японии, где затраты большинства изготовителей на закупку сырья и деталей у поставщиков составляют около 70 % себестоимости выпускаемой продукции. В связи с этим качеству продукции поставщика уделяется особое внимание. Кроме того, обеспечение качества деталей и материалов, поставленных поставщиками, является определяющим при обеспечении качества продукции, производимой самим изготовителем. Обеспечение качества также является необходимым условием равномерного планирования производственных операций, повышения производительности и планирования сокращения издержек.

Рассмотрим взаимоувязку видов контроля, проводимого заказчиком и поставщиком.

На этапе 1 осуществляется наименее действенный контроль качества. Поставщик отгружает продукцию сразу же после ее производства без контроля за доставкой. Заказчик также не проводит входного контроля и направляет продукцию в производственный отдел, который вынужден в такой ситуации проводить 100 %-ный контроль, отбирая материалы и комплектующие детали удовлетворительного качества. Нередки и такие случаи, когда производственный отдел не проводит сплошного контроля и использует детали неудовлетворительного качества в производстве, что влечет за собой выпуск продукции, не отвечающей требованиям потребителя.

Поскольку эта процедура не представляется удовлетворительной, некоторые фирмы ориентируются на этап 2, когда заказчик поставляет материалы и детали, которые отвечают предъявляемым требованиям. Однако это - весьма дорогостоящая процедура для заказчика. Кроме того, она исключает заинтересованность и участие поставщика в процессе контроля качества. Как уже отмечалось, ответственность за обеспечение качества несет изготовитель, которым в данном случае является поставщик. Сплошной контроль должен проводиться поставщиком. Если же он проводится заказчиком, издержки должны оплачиваться поставщиком.

Итак, проведение сплошного контроля является обязанностью поставщика. Однако если даже поставщик и проводит этот контроль, но применяет при этом неподходящие методы контроля, полученные результаты не будут устраивать заказчика. В результате заказчик вынужден продолжать проводить сплошной контроль. Это этап 3. Если же результаты контроля, проведенного поставщиком, удовлетворяют заказчика, последний вместо сплошного контроля проводит выборочный или повторный контроль (этап 4).

Теперь, если мы будем руководствоваться тем, что ответственность за обеспечение качества несет изготовитель, которым в данном случае является поставщик, его производственный отдел несет всю ответственность за качество выпускаемой продукции. В этом случае сплошной контроль должен проводиться в соответствии с этапом 5 не отделом приемочного контроля, а производственным отделом, сотрудники которого должны стремиться обеспечить качество, отвечающее требованиям потребителя. Переход к этапу 5 невозможен, если обеспечение качества предусматривает проведение контроля без жестко установленных требований.

Если рабочие относятся к своим обязанностям добросовестно, они могут сами проверять изготовленную ими продукцию и обеспечить таким образом должное качество. Такая система организации работ является системой самоконтроля: рабочий сразу отмечает продукцию неудовлетворительного качества и незамедлительно принимает меры. Такая организация работ позволяет существенно сократить количество продукции неудовлетворительного качества или требующей переделки. Основой эффективности программы обеспечения качества является незамедлительное принятие мер корректирующего воздействия.

Если ориентация производственного отдела на проведение сплошного контроля не приводит к сокращению количества продукции неудовлетворительного качества или требующей переделки, рассчитывать на повышение производительности и снижение издержек не следует. В этом случае целесообразно перейти к этапу 6, предусматривающему активное проведение производственным отделом контроля процесса с целью сокращения количества продукции неудовлетворительного качества. Если причиной производства продукции низкого качества является отсталость технологического процесса, необходимо ввести сплошной контроль. В этом случае фирма должна провести анализ технологического процесса и повысить его возможности.

После удовлетворительного проведения сплошного контроля производственным отделом отдел приемочного контроля фактически переходит к выполнению функций потребителя и проведению выборочного контроля. На этапе 7 отдел приемочного контроля может повторно проверить несколько выбранных образцов, выполняя эту работу с учетом интересов потребителя. При удовлетворительном качестве продукции заказчик может принимать ее без повторной проверки.

Этап 8 представляет собой идеальную ситуацию, когда анализ процесса дал желаемые результаты, возможности технологического процесса повысились, а контроль процесса проведен с достаточной степенью надежности. На этом этапе исключается необходимость в контроле за доставкой со стороны поставщика. Тем не менее люди могут ошибаться, и этот факт следует учитывать.

В Японии контроль качества продукции поставщика получил развитие в конце 50-х годов, а эффективная система контроля качества сформировалась на одних предприятиях поставщика в течение 3-5 лет, на других 10 лет. Необходимыми условиями обеспечения качества продукции, поставляемой поставщиком, являются терпение со стороны заказчика и ориентация на перспективу.

После создания системы обеспечения качества заказчик и поставщик могут существенно сократить количество специалистов, занятых контролем продукции.

Это сокращение сопровождается повышением производительности, снижением затрат и формированием надежной системы обеспечения качества. Япония располагает большим количеством предприятий, имеющих четко отлаженную систему поставок продукции, надежно подкрепленную системой обеспечения качества. Такая организация работ дала японским предприятиям преимущество, позволяющее в конкурентной борьбе повысить качество продукции, производительность и снизить затраты на качество.

Эффективное функционирование комплексной системы управления качеством позволяет существенно сократить количество товарно-материальных запасов. На японских, фирмах товарно-материальные запасы невелики по сравнению с запасами их партнеров в Европе и США, что сказывается положительно на результатах деятельности фирм. Наличие значительных товарно-материальных запасов на фирмах западных стран можно объяснить дальними перевозками продукции, срывами поставок, неспособностью переключиться с одного процесса на другой, неудовлетворительным качеством поставляемой продукции и возможным браком всей поставленной партии.

Система "канбан" разрабатывалась на фирме "Тоёта" при непосредственном участии ее субподрядчиков. Система дала запланированный эффект в результате постоянного совершенствования системы управления качеством, и в частности системы контроля качества. Если бы субподрядчики не смогли обеспечить должного качества поставляемой ими продукции, система "канбан" не смогла бы функционировать из-за большого количества брака. Если бы даже эта система и была внедрена на фирме "Тоёта" волевым решением, фирма была бы вынуждена часто изменять график основного производственного процесса, что задержало бы разработку документации на комплектующие детали и материалы. Субподрядчики не смогли бы подстраиваться под постоянные изменения и срывали бы сроки поставки. В такой ситуации система "канбан" не заработала бы.

Неудовлетворительное обеспечение качества поставляемой продукции исключает возможность эффективного проведения контроля товарно-материальных запасов, целью которого является закупка продукции удовлетворительного качества, сокращение поставок и равномерное пополнение торгово-материальных запасов в соответствии с требованиями производственного процесса. Для достижения этих целей следует руководствоваться следующим:

1. Заказчик и поставщик должны эффективно проводить контроль качества.

2. Заказчик и поставщик должны эффективно проводить контроль количества поставляемой продукции.

3. Заказчик не должен часто изменять график основного производственного процесса.

4. Заказы на поставки должны быть четко сформулированы, а документация, представляемая заказчиком поставщику, содержать только точные данные.

5. После получения заказа поставщик должен своевременно его оформить. Эффективность поставки заказа зависит от быстроты его реализации.

6. Поставщик должен располагать надежной системой, позволяющей оперативно перестроиться в результате изменений графика основного производственного процесса.

Одним словом, введение системы контроля качества и системы управления качеством должно осуществляться на высоком уровне, а результаты не замедлят сказаться.